اشاره
در گذشته‌ای نه‌چندان دور، تعارض به‌عنوان نیرویی ویرانگر تلقی می‌شد و مدیریت سازمان تلاش می‌کرد تا آن را از بین ببرد. اما پیشرفت‌های جدید در علوم رفتاری سازمان‌ها نشان داد که تعارض، پیامد منطقی و مفید هر سازمان بوده و از سویی بسیار بدیهی و موردانتظار است زیرا افراد مختلفی که در سازمان‌ها مشغول به فعالیت هستند، هر کدام دارای ویژگی‌های شخصیتی، اجتماعی و فرهنگی خاص هستند که بروز تعارض را در سازمان ها اجتناب‌ناپذیر کرده است. بعضی از مدیران به‌علت ناتوانی در درک این مطلب سعی کردند با توسل به شیوه‌های قهرآمیز، تضاد و اختلاف‌نظرها را در سازمان‌های خود سرکوب کنند. در حالی‌که تحقیقات نشان داده است سازمان‌هایی که در آنها تضاد کمتری وجود دارد، در محیط‌های رقابتی با شکست مواجه می‌شوند زیرا اعضای چنین سازمان‌هایی آن‌قدر متجانس هستند که برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی آمادگی کمی دارند و یا چنان از وضع موجود راضی هستند که تصور می‌کنند نیازی به بهبود وضع و تغییر وجود ندارند. درحالی‌که تعارض به مثابه خون تازه‌ای در رگ‌های سازمان‌های پرتکاپو، پیشرو و موفق است و سروکار داشتن با تعارض به‌طور طبیعی در ورای مدیریت هر سازمانی نهفته است (وتن، 1380).
نکته اساسی اینجاست که بتوانیم تعارضات سازمانی را با استفاده از خلاقیت‌های مدیریتی به‌نحو مطلوب کنترل کنیم تا بتواند تغییراتی مثبت در سازمان به‌وجود آورد، کیفیت تصمیم‌گیری‌ها را بهبود ببخشد، افکار و نظریات جدید را در سازمان‌ها مطرح کند، رضایت شغلی را افزایش دهد و خلاصه موجب پیشرفت و موفقیت در سازمان شود. در این مقاله سعی شده است که از رویکرد سنتی درمورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض و اختلاف نظرهایی که بروز آنها غیرقابل اجتناب است به مسیری سازنده سوق دهد.

مفهوم تعارض
در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به‌معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، با هم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. «رابینز» در تعریفی می‌گوید: «تعارض، فرایندی است که در آن، شخص «الف» به عمد می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص «ب» در رسیدن به علایق و اهداف خود شود». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی1، مخالفت2، کمیابی3 و بازدارندگی4 نشان‌دهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض عبارتند از: مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب (مانتانا، 1386).

جایگاه تعارض در مدیریت
آنچه که تعارض را ایجاد می‌کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن نظریات است. درک نظرات مختلف، به مدیران کمک می‌کند تا شیوه‌ای مناسب را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سال‌های اخیر، سه نظریه متفاوت درمورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد (گریفین، 1386).
1 . نخستین دیدگاه، اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست زیرا کارکردهایی زیانبار در درون سازمان خواهد داشت. به این دیدگاه، نظریه سنتی تعارض (تئوری یگانگی) می‌گویند.
2 . دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند که در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به‌طور بالقوه، نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.
3 . سومین نظریه و مهمترین دیدگاه مبنی‌بر این است که تعارض نه‌تنها می‌تواند نیرویی مثبت در سازمان ایجاد کند بلکه ضرورتی بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به‌شمار می‌آید. به این نگرش، «نظریه تعامل تعارض» می‌گویند.

نظریه سنتی
براساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد زیرا سازمان را مجموعه‌ای هماهنگ و منسجم می‌داند که برای منظوری مشترک به‌وجود آمده است. از این‌رو، از کارکنان زیردست انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را ضدارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض عنصری بد و ناخوشایند است و همیشه اثری منفی بر سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی همچون: ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان‌آور هستند باید از آنها دوری جست. در نتیجه، مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال 1900 تا نیمه دوم دهه 1940 بوده است (وتن، 1380).

نظریه روابط انسانی
این نظریه، تعارض را پدیده‌ای طبیعی و غیرقابل اجتناب در تمامی سازمان‌ها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. طرفداران این مکتب، عقیده دارند که تعارض را نمی‌توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی که تعارض به‌نفع سازمان است وعملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سال‌های دهه 1940 تا نیمه دوم دهه 1970 رواج داشت (ایزدی، 1379).

نظریه تعامل
در حال‌حاضر، تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. گرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت، اما این پدیده در مکتب تعامل به این سبب موردتأیید قرار می‌گیرد که یک گروه هماهنگ، آرام، بی‌دغدغه و مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد و این یعنی: احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌کند تا در حفظ سطحی معین از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (برکو، 1378).

نگرش نوین نسبت به تعارض
طی سال‌های اخیر، نگرش‌های صاحبنظران و متخصصان مدیریت نسبت به تعارض، به‌گونه‌ای چشمگیر تغییر یافته است. برخی مفروضات نگرش جدید عبارتند از (ایزدی، 1379):
* تعارض، امری اجتناب‌ناپذیر است: بروز تعارض به‌علت عوامل مربوط به ساختار سازمانی نظیر طرح شغل، ماهیت نظام طبقه‌بندی و حتی شکل فیزیکی و... قطعی است؛
* تعارض، شرط لازم و ضروری هر تغییر است: میزانی از تعارض همیشه مطلوب است. به‌طوری که ملاحظه می‌شود، این نظریه با وسعت بیشتری به تعارض می‌نگرد. براساس این نظریه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازمانی وجود دارد و با توجه به نوع برخورد مدیریت با آن آثار و تبعات خاصی را برای سازمان به‌همراه دارد. در دیدگاه نوین، تعارض یکی از عوامل اصلی افزایش اثربخشی تلقی می‌شود که سازمان را زنده، خلاق و پرتحرک نگه می‌دارد.

استفاده خلاق از تعارض
جریان تعارض در مسیری خلاق و سازنده، تا حد زیادی به چگونگی مدیریت سازمان و نحوه برخورد با تعارض در آن، بستگی دارد. در سازمان‌ها، تعارض می تواند بین فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به‌وجود آید. نکته مهم این است که تعارض باید به‌نحوی تحت کنترل قرار گیرد که نه هرج و مرج در سازمان به‌بار بیاید و نه سازمان شکل استبدادی به خود بگیرد. مدیریت تعارض توصیه می‌کند که برای رویارویی با وضعیت به‌وجود آمده، می‌بایستی کوشید و از تعارض برای ایجاد تغییرات مثبت استفاده کرد (دفت، 1378).
تعارض در مواردی سازنده است که بتواند کیفیت تصمیمات و راه‌حل‌ها را بهبود ببخشد، موجب خلاقیت و نوآوری شود، مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل، کاهش فشارهای روانی و تنش‌های درون گروهی شود و درنهایت اینکه بتواند پدیده تحول را تقویت کند. به‌طور کلی، در موارد زیر نقش سازنده تعارض بیشتر قابل‌تأمل و بررسی است (رضاییان، 1380):
1 . تعارض به‌عنوان عامل تغییر: براساس تئوری سیستم باز بروز تعارض در سازمان یکی از بارزترین نیروها برای تغییر در سازمان است زیرا تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظریات جدید را سرعت می‌بخشد.
2 . نقش تعارض در بهبود کیفیت تصمیم‌گیری: شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد تعارض می‌تواند در بهبود کیفیت تصمیم‌گیری مؤثر باشد، به این طریق که اجازه می‌دهد همه نکات (بخصوص نکات غیرروش، غیرمعمول و یا متعلق به اقلیت) در تصمیم‌گیری‌های مهم بررسی شود. از طرف دیگر، اجازه نمی‌دهد که به‌گونه‌ای انفعالی به تصمیم‌گیری‌های قالبی که معمولاً توأم با ضعف و ناتوانی است، بپردازد.
3 . اصلاح یا تعدیل اهداف: هدف‌هایی که توسط مدیریت تعریف شده‌اند، در نتیجه تعارض اصلاح و تعدیل می‌شوند. روش‌های تحقق اهداف که غیرمعمولند، یا از نظر اجرا مشکل هستند، ممکن است در اولین مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اینکه دیر شود اصلاحات لازم صورت بگیرد.
4 . تعارض به‌عنوان نیروی تحریک‌کننده و انرژی‌زا: یک نتیجه مؤثر و کارامد تعارض آن است که توانایی آن را دارد تا میزان زیادی تحریک و انگیزش را در بین اعضای سازمان فراهم سازد. تعارض می‌تواند افراد را برای اقدامات لازم بسیج کرده و به حرکت درآورد. همچنان که والتون نیز اشاره می‌کند که تعارض ممکن است انگیزش و انرژی موجود را برای انجام وظایفی که توسط سیستم اجتماعی مقرر شده است افزایش دهد.

عوامل سازمانی تعارض
ناسازگاری در هدف‌های عملیاتی: تداخل تأمین هدف یک بخش با هدف‌های بخش دیگر موجب تعارض می‌شود. این تداخل و ناسازگاری، به‌عنوان مثال در بخش بازاریابی و تولید، به این صورت است که بخش بازاریابی می‌کوشد بر تنوع تولیدات بیفزاید تا محصولات مطابق خواست و سلیقه‌های گوناگون مشتریان شود، اما بی‌تردید این‌گونه تولیدات باعث تحمیل هزینه‌های بیشتر بر بخش تولید خواهند شد.
وابستگی کاری: این وابستگی در زمینه مواد، منابع یا اطلاعات ظاهر می‌شود. به‌طور کلی هر قدر وابستگی واحدهای سازمانی به یکدیگر بیشتر شود، در صورتی‌که هماهنگی لازم وجود نداشته باشد، امکان به‌وجود آمدن تعارض نیز بیشتر می‌شود.
کمیاب بودن منابع سازمان: مقدار پول، تسهیلات، تجهیزات، منابع انسانی و ستادی سازمان محدود است و باید این منابع محدود را بین واحدها تقسیم کرد. هر یک از گروه‌های سازمانی می‌کوشند تا منابع بیشتری به‌دست آورند و همین امر موجب تعارض می‌شود.
ساختار ارزشیابی- پاداشی سازمان: احساس بی‌عدالتی در کارکنان نسبت به ارزشیابی و وجود تبعیض در پرداخت پاداش و حقوق، عامل مهمی در بروز تعارض میان کارکنان و مدیران به‌شمار می‌رود.
عوامل ساختاری: هر قدر حد و مرز مسئولیت‌ها و وظایف مبهم‌تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد. از سوی دیگر، تداخل وظایف نیز عامل دیگری در ایجاد تعارض است. اگر وظیفه مشخصی همزمان به دو نفر، بدون اطلاع آنها، واگذار شود، پیامد آن، تعارض خواهد بود. هر قدر گروه بزرگتر و کارهایش تخصصی‌تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد بود. هر قدر اعضای گروه جوان‌تر باشند امکان بروز تعارض افزایش می‌یابد. تغییر نیز موجب تعارض می‌شود زیرا انسان در مقابل هر تغییری که بخواهد عادت، ادراک و نگرش‌های او را بر هم بزند، مقاومت می‌کند (شفیعی، 1385).

مدیریت بهینه تعارض
همدلی اعضای گروه با یکدیگر گرچه بسیار مطلوب بوده و تصمیم‌گیری گروهی را بسیار راحت‌تر می‌سازد، اما به‌ندرت گروه‌ها می‌توانند بدون بحث و مخالفت میان اعضا برای رسیدن به اهداف خود فعالیت کنند. بیشتر گروه‌ها به‌نوعی دچار تعارض می‌شوند (برکو، 1378). مدیران باید وجود تعارض را امری واقعی تلقی کنند. البته هدف این نیست که به‌محض احساس وجود تعارض، تمامی نیروها را بسیج کنند تا آن را از بین ببرند (گنجی، 1386). با توجه به آثار مخرب تعارض، مدیران باید درمورد چگونگی برخورد با آن حساس باشند. درصورت پدید آمدن تعارض مضر، مدیر باید بداند که چگونه برای حل آن اقدام کند. تعارض هنگامی که موجب شکاف‌های عمده در داخل سازمان شود، وقت و کوششی را که می‌توانستند برای بهره‌وری بیشتر به‌کار روند به خود اختصاص می‌دهد پس باید از بین برود. علاوه‌بر این، هنگامی که بین هدف‌های داخلی گروه‌ها نیز تعارض وجود داشته باشد، تعارض باید از میان برداشته شود (گریفین، 1386). مهمترین تکنیک‌های کاهش و رفع تعارض عبارتند از:
توسعه منابع: هنگامی که کمیاب بودن منابع موجب تعارض می‌شود، توسعه آن تعارض را برطرف می‌سازد. توسعه منابع راه‌حلی بسیار مفید است زیرا هر دو طرف متعارض را راضی می‌کند.
مذاکره: این فن، طرفین را ملزم می‌کند که برای بحث درباره موضوعات مورداختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت حل تعارض را خود به‌صورت مشترک برعهده بگیرند. استفاده از این روش مستلزم آن است که طرفین به تحقق راه‌حلی بهتر از طریق همکاری مبتنی‌بر اعتماد متقابل گرایش داشته باشند. در این روش، طرفین با یافتن نقاط اختلاف و تأکید بر مشترکات، راهکارهایی را مطرح می‌سازند و از این طریق عواملی که موجب تعارض شده‌اند، شناسایی می‌شوند.
داوری شخص ثالث: هنگامی که تعارض شدید است، از شخص سومی که موردقبول طرفین باشد، خواسته می‌شود تا به تعارض میان دو طرف خاتمه دهد. گاهی مدیران باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشند. ممکن است فقدان تعارض علامت رکود سازمان باشد و یا ممکن است حاکی از آن باشد که گروه‌ها انگیزه‌ای برای بحث و گفت‌وگو بر سر عقاید سنتی و پذیرفته شده ندارند. در اینجا مدیران می‌توانند با ایجاد تعارض سازنده گروه را به تحرک وا دارند و برای آنها انگیزه ایجاد کنند. فنون ایجاد تعارض عبارتند از:
ارتباطات: مدیران با تحریف و دستکاری پیام‌ها و مجاری ارتباطی می‌توانند تعارض را ایجاد کنند. ایجاد و ابهام و دادن شکل تهدید به پیام‌ها، تعارض را به‌دنبال دارد. پیام‌ها می‌توانند از مجاری رسمی و یا غیررسمی انتقال داده شوند.
عدم تجانس: استفاده از افرادی که دارای پیشینه، تجربه و ارزش‌های متفاوت با اعضای دیگر هستند، تعارض ایجاد می‌کند. عدم تجانس فرد با دیگران می‌تواند واقعی یا ساختگی باشد. ممکن است فردی نقش مخالف با نظریات و ایده‌های دیگران را ایفا کند و یا آنکه واقعاً مخالف آنها باشد (شفیعی، 1385).

الگوی تشریک‌مساعی
الگویی که اکثر تئوری‌پردازان مدیریت نسبت به مطلوبیت و اثربخش بودن آن اتفاق‌نظر دارند، الگوی تشریک‌مساعی است. این همان راهبردی است که «فالت» آن را به‌عنوان وحدت‌بخش5 می‌خواند. «مارچ» و «سایموناز» نیز از آن به‌عنوان حل مسئله یاد می‌کنند. «بلیک و موتون» در نوشته‌های خود با اصطلاح مواجهه مستقیم آن را توصیف کردند. گشودگی و صراحت6، مواجهه7 نام‌های دیگر برای راهبرد تشریک‌مساعی هستند. هنگامی‌که دو نفر تمایل زیادی به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف دیگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگیرند، این جهت‌گیری به‌سمت تشریک‌مساعی پیش می‌رود (Billikopf, 2007).
در این استراتژی، به‌جای اینکه انرژی و خلاقیت در جهت مخالف و کوبیدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشکلات به‌کار گرفته می‌شود. بنابراین، از طریق این شیوه است که علل و ریشه‌های تعارض از سوی طرفین دیگر موردبررسی قرار می‌گیرد تا نسبت به حل آن اقدام شود. مهمترین فواید اجرای الگوی تشریک‌مساعی در سازمان به‌شرح زیر است:
تمرکز گروه بر تولید: اعضای گروه وقت و انرژی خود را صرف تأمین هدف‌های فردی نمی‌کنند. هنگامی که در سازمان همکاری تقویت شود، اعضای آن به اهداف کلی سازمان توجه می‌کنند و بیشتر به‌دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پیشرفت بیشتر در کارها هستند.
همبستگی و رضایت گروه: هنگامی که در سازمان الگوی همکاری به اجرا در می‌آید، کارکنان، سازمان را معرف خود می‌دانند. اعضا خود را متعلق به کل سازمان می‌دانند و عضویت در آن، آنها را ارضا خواهد کرد.
تأمین اهداف سازمان: سازمانی که الگوی همکاری را به اجرا در می‌آورد به هدف‌های خود می‌رسد زیرا انرژی خود را صرف حل مسائل درگیری بین دوایر نخواهد کرد و به‌جای آن در برابر سایر سازمان‌ها می‌ایستد.
خلاقیت و نوآوری: همکاری موجب خلاقیت و نوآوری می‌شود و به سازمان کمک می‌کند تا به سرعت محصولات، فناوری و خدمات تازه‌ای به بازار ارائه کند (دفت، 1378).

عملکرد سازمان براساس الگوی تشریک‌مساعی
شواهد زیادی در تأیید این نکته وجود دارد که راهبردهای مبتنی‌بر تشریک‌مساعی در برابر پدیده تعارض، عاقلانه‌ترین و اثربخش‌ترین راه برای برخورد با آن است.
«استاماتیس» در مقاله‌ای اشاره کرده است که تشریک‌مساعی موفق، نتایج مثبت و سازنده‌ای برای طرفین درگیر و سازمان به‌دنبال دارد. این روش، تولید و بهره‌وری را در سازمان افزایش می‌دهد، میزان تعهد طرفین را به تصمیمات اتخاذ شده زیاد می‌کند و گرایش به انجام ریسک‌های بزرگتر را در آینده افزایش می‌دهد.
مدیران پیرو این سبک، برای حل تعارض موجود بین افراد، با صراحت و روشنی و به شکلی مستقیم، در حل مسئله دخالت می‌کنند، طرفیت تعارض را رو در روی یکدیگر قرار می‌دهند و موقعیتی فراهم می‌کند که موضوع به‌صورت باز و آشکار موردبحث و بررسی قرار گیرد. در این سبک، مدیر به زیردستان خود اجاره می‌دهد تا عقاید خود را درمورد مسئله مورداختلاف بیان کنند و در مورد آن بحث کنند تا به نتیجه و توافق برسند (امیرکبیری، 1374).

علل خودداری مدیران از تشریک‌مساعی
بیشتر مدیرانی که از تشریک‌مساعی می‌هراسند و سعی دارند که از آن کناره‌گیری کنند، اغلب از این مسئله نگران هستند که تشریک‌مساعی باعث شود قدرت و اختیار آنان محدود شود و یا اینکه افراد، استفاده از این روش را نشانه ضعف مدیریت بدانند. مدیران باید توجه داشته باشند که در صورت تشریک‌مساعی، اختیارات برای اخذ تصمیمات برای آنها محفوظ خواهد بود. تشریک‌مساعی نه‌تنها از قدرت مدیر نمی‌کاهد بلکه عملاً قدرت و اختیار او را در سازمان افزایش می‌دهد و پذیرش او را در میان گروه‌های سازمانی بیشتر خواهد کرد و به احتمال زیاد، افراد احساس تعهد قلبی بیشتری نسبت به تحقق اهداف سازمانی خواهند داشت.

آموزش و نقش آن در حل تعارض
آموزش مهارت‌های حل تعارض برای رهبران، مدیران و تمام کارکنان تا حد زیادی موفقیت روش تشریک مساعی را تضمین خواهد کرد. اگر سازمانی بخواهد به‌طوری موفقیت‌آمیز با مسئله تعارض برخورد کند، باید آموزش مهارت‌های لازم حل تعارض را برای همه کارکنان سازمان، مد نظر بگیرد. این آموزش‌ها باید رویه‌ها، سیاست‌ها و اهداف کلی سازمان در مورد تعارض و نیز مهارت‌های لازم را که کارکنان به آنها نیاز دارند در برگیرد. این آموزش‌ها باید قابل استفاده و تجربی باشند. یعنی افرادی که در معرض این آموزش‌ها قرار می‌گیرند، باید حل موفقیت‌آمیز تعارض را در سازمان تجربه کنند. تحقیقات نشان داده‌اند که اکثر سازمان‌های موفق، این‌گونه آموزش‌ها را به‌صورت اجباری برای همه کارکنان درنظر گرفته‌اند.
پس از طی این آموزش‌ها، آن دسته از افرادی که خود را توانا و علاقه‌مند نشان داده‌اند، باید آموزش‌های پیشرفته را ادامه دهند تا به‌عنوان مربی با تجربه در زمینه حل تعارض، خدمت کنند. معمولاً سازمان‌ها باید برای 100 تا 50 نفر از کارکنان حداقل یک مربی متخصص در این زمینه در اختیار داشته باشند.
از سوی‌دیگر، مدیران سازمان باید توجه داشته باشند که همه کارکنان باید مهارت‌های حل موفقیت‌آمیز تعارض را به‌عنوان بخشی از وظیفه شغلی‌شان درنظر بگیرند. نکته آخر اینکه، مهارت صرف کافی نیست بلکه مدیران باید این جریان را از طریق نتایج و تبعات آن دنبال کنند (هنس، 1370).

نتیجه‌گیری
امروزه وجود تعارض در سازمان‌ها، امری اجتناب‌ناپذیر و حتی ضروری تلقی می‌شود زیرا موجب هم‌افزایی و پیشبرد بهتر اهداف سازمانی می‌شود. با این وجود، اگر سازمان‌ها بتوانند در کنار آموزش‌های حل تعارض، روش تشریک‌مساعی را نیز دنبال کنند، قطعاً اکثر تعارضات مستقیماً بین طرف‌های درگیر حل خواهد شد زیرا از یک طرف کارکنان آموزش‌های لازم را فرا گرفتند و از طرف دیگر، مدیریت سازمان نیز با اتخاذ روش تشریک‌مساعی، زمینه حل موفقیت‌آمیز تعارض «برد-برد» را برای آنها فراهم کرده است. اگر افراد درگیر نیز نتوانند تعارض را حل و فصل کنند، می‌توانند از مربیان متخصصی که در این زمینه تربیت شده‌اند، استفاده کنند. به این‌ترتیب، سازمان از رویکردی سیستماتیک برای حل تعارض برخوردار خواهد بود و می‌تواند به‌صورتی آگاهانه با تعارض برخورد کند و تعارض را به‌صورت نیرویی مثبت و سازنده، در جهت تحقق اهداف خود به‌کار گیرد.

پانوشت‌ها
1 . Perception
2 . Opposition
3 . Scarcity
4 . Blockage
5 . Integration
6 . Openness
7 . Confrontation

منابع
1. امیرکبیری، علیرضا (1374)، سازمان و مدیریت نظام گرایانه و اقتصادی، تهران: نشر هور.
2. ایزدی یزدان‌آبادی، احمد (1379)، مدیریت تعارض، تهران: مؤسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین (ع).
3. برکو، ری و دیگران (1378)، مدیریت ارتباطات، ترجمه محمد اعرابی و داود ایزدی، تهران:‌ دفتر پژوهش‌های فرهنگی، چاپ اول، ص 278.
4. دفت، ریچارد (1378)، مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران: انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی.
5. رابینز، استیفن (1377)، تئوری سازمان؛ طراحی و کاربردها، ترجمه مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، چاپ دوم، تهران: انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی.

اشاره
کار، آن‌گونه که اکنون آن را می‌شناسیم، به‌وجود آورنده یک‌سری مشکلات سخت اجتماعی است. گرچه بسیاری از کارشان لذت می‌برند و از رضایت کاری بالایی برخوردارند، اما اشخاصی هستند که این‌گونه نیستند. به‌طور کلی، کار کردن خوب است، اما هستند کسانی که به‌علت استرس ناشی از کار، مریض شده و یا ناراحتی‌های روحی پیدا می‌کنند. برخی افراد، کار را صرفاً به این خاطر دوست ندارند که آن را تجربه کرده‌اند. آنها یا از انجام کار اجتناب می‌کنند و یا تا سر حد امکان آن را کمتر انجام می‌دهند. مطالعات نشان می‌دهند که کار از مزایایی پنهان برخوردار است که تنها با از دست دادن آن مشخص می‌شوند. دلیلی که مردم در فرهنگ ما هنگام بیکاری احساس شادی نمی‌کنند، این است که اصول اخلاق کار را پذیرفته‌اند. در این مقاله، راهکارهای ارتقای فرهنگ کار، موردبررسی قرار می‌گیرد.

در تعریفی کلی، کیفیت زندگی کاری به معنای تصور ذهنی و درک و برداشت کارکنان سازمان از مطلوبیت فیزیکی و روانی محیط کار است. کارشناسان مسائل نیروی کار، به مشخص کردن ویژگی‌‌های نیروی انسانی با کیفیت بالا اعتقاد دارند. از جمله عواملی که می‌بایستی بیشتر موردتوجه قرار گیرد، می‌توان به احساس تعهد، حساسیت و وفاداری نسبت به سازمان، مهارت‌های ارتباطی خوب، توانایی‌های مشارکتی، تعهد اجتماعی، مهارت‌های فنی و پذیرش تغییر، اشاره کرد. قبل از هر چیز، می‌توان گفت که نیروی انسانی برخوردار از کیفیت بالا، دارای رفتاری مولد است. رفتار شغلی کارگر، مهندس یا مدیر، عملاً باعث می‌شود تا کارها با اثربخشی بیشتر یا کمتر انجام گیرند. این رفتار به‌نوبه خود نتیجه ترکیباتی پیچیده، اما کاملاً متمایز ویژگی‌های فردی، سازمانی مانند نگرش به کار، دانش، مهارت، فرصت‌ها و غیره است. بنابراین، به‌منظور تغییر رفتار نیروی کار و مولدتر ساختن آن می‌بایستی روش متوازن و هماهنگ با ویژگی‌های فوق را در پیش گرفت. انگیزه، پایه و معیار نهایی موفقیت در یک سیستم مدیریتی است. در واقع تحرک بخشیدن، هدایت و کنترل تمایل افراد برای کار، اهمیتی حیاتی در پیشرفت ملت‌ها دارد. کار، نقشی کلیدی در توازن بخشیدن به ساختارهای اقتصادی و اجتماعی جامعه دارد. می‌توان گفت تمامی پیامدهای دیگر زندگی بشر، به کار بستگی دارد. از این‌رو، دوام هر سیستم اجتماعی و تمدن، براساس قدرت آن در حفظ و هدایت تمایل به کار در جهت هدف‌های مطلوب قرار دارد. در نهایت، گرچه فرهنگ کار در بسیاری از عوامل سازمانی بویژه تولید و سودآوری مؤثر است، اما خود در حالت رونق تولید، تقویت می‌شود.
برای دستیابی به کیفیت مطلوب زندگی کاری، می‌بایستی برخی اقدامات ذیل برای افراد انجام گیرد:
* پرداخت حقوق مناسب و عادلانه برای انجام خوب کار
* وضعیت کاری سالم و ایمن
* امکان استفاده از مهارت‌های جدید
* ایجاد انسجام اجتماعی در سازمان
* حفظ حقوق فردی
* تعادل در تقسیم کار و استراحت
* ایجاد تعهد کاری و سازمانی
* راهکارهایی در زمینه ارتقای فرهنگ کار

برای تجزیه و تحلیل و ارتقای فرهنگ کار در هر سطحی، بی‌شک شناخت عوامل مؤثر بر ارتقای فرهنگ کار امری حیاتی است. روابط متقابل میان کار، سرمایه و محیط اجتماعی سازمان، به‌شکلی که بتوان آنها را در مجموعه‌ای کامل متوازن و هماهنگ کرد، حائز اهمیت است. بهبود فرهنگ کار، به این امر بستگی دارد که چگونه عوامل اصلی سیستم اجتماعی- تولیدی را مشخص کرده و به کار می‌بریم. اصولاً ارتقای فرهنگ کار تحت‌تأثیر عواملی متعدد است که در یک طرف آن فرهنگ، ساختار اجتماعی، سیاسی، فنی، مدیریتی جامعه و در طرف دیگر، ساختار طبیعی و اقلیمی وجود دارد.
عوامل مؤثر بر ارتقای فرهنگ کار عبارتند از:

الف- فرهنگ محیط کار مطلوب
یکی از جلوه‌های فرهنگ کار این است که ساعات کار مفید کارکنان افزایش یابد. برای افزایش ساعات کار مفید کارکنان، لازم است عملکرد آنان به شکل منطقی، مدیریت شود. از طریق اندازه‌پذیر کردن عملکرد، زمینه‌های عملکرد نامطلوب و خلاءهای کاری از بین خواهد رفت. یکی از جنبه‌های ضعیف بودن فرهنگ کار، بیکاری پنهان کارکنان است که خود منشاء بروز بسیاری از نارسایی‌ها و مشکلات سازمانی است. با سازوکارهای عملیاتی زیر می‌توان به ارتقای ساعات مفید کار و تقویت فرهنگ کار کمک کرد.
* ارزیابی عملکرد کارکنان و مشخص شدن کار مفید از غیرمفید
* شناسایی و کنترل گلوگاه‌هایی که در آن بیکاری پنهان وجود دارد
* اندازه‌پذیر ساختن ساعات کار مفید از طریق شاخص سازی
* تشویق مؤثر کسانی که ساعات کاری مفید داشته‌اند
* تفویض اختیار به کارکنان و مسئولیت خواهی در قبال کار
* تدوین برنامه‌های مشخص کاری برای کارکنان

ب- نقش نخبگان و سخت‌کوشی در ارتقای فرهنگ کار
حرکت به سوی صنعتی شدن مستلزم برخورداری از پیش زمینه‌هایی است که فراهم آمدن آن در کوتاه‌مدت امکان‌پذیر نیست. با این‌حال نباید به این بهانه دست از تلاش کشید. تجربه بسیاری از کشورها نشان می‌دهد که در صورت برخورداری از استراتژی‌های جامع و تبدیل آنها به برنامه‌های مشخص و معین می‌توان به توسعه دست یافت. اهتمام به نقش نخبگان علمی، فکری، فرهنگی و اجتماعی بسیار بیش از گذشته باید موردتوجه قرار گیرد. بدون شایسته سالاری، مفهوم صنعتی‌شدن تهی از معناست. آیا می‌توان از تجارب دیگر کشورها استفاده کرد؟
با وجود تمامی تفاوت‌های موجود بین کشورهای توسعه‌یافته و حتی در حال توسعه، نقطه مشترک کشورها به سختکوشی مربوط می‌شود. این ویژگی، بویژه درباره کشورهای شرق دور و جنوب شرق آسیا، کاملاً مشهود است. نگاهی به تجارب آنان حاکی است که همواره شهروندان سختکوش، بر افراد دارای استعداد، ترجیح داده شده‌اند. این گفته به‌معنای نادیده گرفتن افراد مستعد نیست. به‌جای تربیت افراد شاخص که پس از مدتی سر از کشورهای پیشرفته در می‌آورند، باید اهتمام خود را به سختکوشی بدهیم نه به استعدادیابی صرف.
بزرگترین فایده تغییر اولویت استعداد به اولویت سختکوشی این است که امکان مشارکت بخش بیشتری از جامعه در مسائل اجتماعی نیز فراهم می‌شود. علاوه‌بر این، شایسته سالاری نیز در عمل محقق خواهد شد.

پ- نقش تشکل‌های صنفی در ارتقای فرهنگ کار
تشکل‌های غیردولتی نقش بی‌بدیلی را در ایجاد و تقویت فرهنگ کار دارند. تقویت جنبه‌های صنعتی کار و اولویت دادن به نقش تولیدی تشکل‌های غیردولتی بسیار ارزنده است. تشکل‌های صنفی نقش واسطه را بین نیروی انسانی و مدیریت یک واحد اقتصادی ایفا می‌کنند. این واسطه از طریق کارکرد چانه‌زنی دسته‌جمعی و توافق جمعی نقش قابل‌ملاحظه‌ای در تنش‌زدایی بین کارگران و کارفرمایان دارد، به‌گونه‌ای که از ایجاد بحران‌های بزرگ اجتماعی جلوگیری می‌کند. در مقابل، نبود آنها شرایط را شکننده می‌سازد. تشکل‌های صنفی از طریق آموزش و فراهم کردن تجربه اندوزی اعضا، شرایط را برای نهادینه کردن پیش نیازهای پیشرفت جامعه، به‌وجود می‌آورند. عده‌ای فکر می‌کنند که می‌توان نیروی کار را از طریق بخشنامه و دستورالعمل، آموزش داد و تربیت کرد، حال اینکه هیچ سازمان یا نهاد رسمی و غیررسمی نمی‌تواند جایگاه تشکل‌های صنفی را بگیرد. تشکل‌های صنفی کارکرد ارشادی نیز دارند و می‌توانند نقاط ضعف اجتماعی اقتصادی را برطرف سازند.

ت- نقش خانواده در ارتقای فرهنگ کار
فرهنگ کار، هنجاری فرهنگی است که ارزش اخلاقی مثبتی را برای انجام شغلی درست، وضع کرده و مبتنی‌بر این باور است که کار فی‌نفسه دارای ارزشی ذاتی است. مشابه دیگر هنجارهای فرهنگی، علاقه‌مندی و باور هر فرد به اخلاق کار، اساساً تحت‌تأثیر تجارب و تعالیم وی در خلال دوران طفولیت و نوجوانی است. خانواده یکی از عواملی است که در تقویت فرهنگ کار و دوام و استمرار آن نقش دارد. زیرا فرد به‌طور مستمر تحت‌تأثیر خانواده قرار می‌گیرد. بنابراین، با برقراری ارتباط و کنش متقابل بین خانواده و فرد می‌توان به‌صورت ضمنی و غیرمستقیم، بستر لازم برای ایجاد و پرورش فرهنگ کار را فراهم ساخت.

ث- نقش مدیریت در ارتقای فرهنگ کار
مهم‌ترین عاملی که می‌تواند کارکنان سازمان را نسبت به کار، علاقه‌مند یا بیزار کند، سبک مدیریت حاکم بر سازمان است. اگر نظامات مدیریت از این شرایط و علایق حمایت کنند، فرهنگ کار تقویت و درغیر این‌صورت، تضعیف خواهد شد. بدیهی است که درصورت تضعیف نگرش فرهنگ کار در میان افراد، میزان گریز از کار، سیاه‌کاری، استعفاء، اخراج و نظایر آنها افزایش خواهد یافت.

ج- انگیزه کار
انگیزه کار، شامل مجموعه‌ای از مزایا، شرایط و کمک‌هایی است که باعث تشویق افراد برای یافتن کار و ماندن در آن و نیز ترغیب کارفرمایان به استخدام افراد و نگهداشتن آنان در شغل خود می‌شود. دستمزد بالاتر، افزایش پرداخت‌های رفاهی و بهبود شرایط محیط کار را می‌توان از جمله عواملی دانست که در کارکنان، انگیزه لازم برای فعالیت و ماندن در کار را ایجاد می‌کنند. انگیزه، پایه و معیار نهایی موفقیت در هر سیستم مدیریتی است. در واقع تحرک بخشیدن، هدایت و کنترل تمایل افراد برای کار، اهمیتی حیاتی در پیشرفت ملت‌ها دارد. کار، نقشی کلیدی در توازن ساختارهای اقتصادی و اجتماعی جامعه دارد. می‌توان گفت تمامی دیگر پیامدهای زندگی بشر به کار بستگی دارد.

چ- نقش رسانه‌ها در ارتقای فرهنگ کار
از آنجا که رسانه‌ها می‌توانند به‌عنوان نهادهای اثرگذار فراگیر و همگانی، نقش سازمان‌دهنده را ایفا کنند، می‌بایستی از طریق مطبوعات و دیگر رسانه‌های ارتباط جمعی، فرهنگ کار مثبت در میان اقشار مختلف جامعه یادآوری و ترویج شده، با زبانی ساده و همگانی آموزش داده شود و دلایل آن نیز تشریح گردد.

نتیجه‌گیری
برای حرکت به سوی شکوفایی اقتصادی، حمایت از فرهنگ کار مطلوب و مثبت موردنیاز است، لذا وضعیت فرهنگ کار می‌بایستی از طریق دخالت در عوامل شناخته شده فرهنگ کار متحول شود و گرایش‌ها، بینش‌ها و دانش لازم نسبت به کار در جامعه و سازمان‌ها ایجاد شود. برای تحول و ارتقای فرهنگ کار، استفاده و توجه به شاخص ارزش‌های درونی و بیرونی کار توصیه می‌شود. در واقع، به‌رغم پاره‌ای نظرات موجود در جامعه، هنوز هم کار به‌عنوان پدیده‌ای ارزشمند تلقی می‌شود. کار در فرهنگ ملی ما نیز جایگاهی بسیار با ارزش دارد. ادبیات ما سرشار از مطالبی است که مشوق و مؤید پرکاری انسان هستند. تعلیم و تربیت، اخلاق و فرهنگ ایرانی نیز همواره بر این نکته تأکید داشته است که کار سرمایه جاودانی انسان است و جا دارد تا از این نگرش به‌عنوان فرصتی مغتنم برای تحول استفاده شود. نکته قابل‌تأمل اینکه مدیران سازمان‌ها نقش خطیری در تحول فرهنگ کار برعهده دارند.
این باور درست نیست که: تا فرهنگ کار در کل جامعه اصلاح نشود، تغییر در فرهنگ کاری سازمان، معنایی ندارد. تجربه سازمان‌های موفق در کشور ما، نشانگر آن است که به‌رغم تأثیر عوامل محیطی، امکان بسیاری از تحولات مثبت در درون سازمان‌ها وجود دارد و این تحولات خود می‌توانند بسترساز تحولات وسیع‌تری در کل جامعه باشند. فرهنگ کار و نظم‌پذیری در سازمان‌ها، زمینه‌های استفاده مفید و مؤثر از منابع انسانی و مادی را فراهم می‌سازد و آثاری مطلوب از لحاظ بهره‌وری و کسب مزیت رقابتی دارد. برای ارزشی کردن تولید و سودآوری، گریزی نیست جز اینکه فرهنگ کار در سازمان و جامعه، رواج یابد.
فرهنگ کار، بدون کار، هیچ مفهومی ندارد. کار کردن و فرهنگ کار می‌بایستی نهادینه شوند تا از این طریق بتوان بنیادهای فرهنگ کار را بنا نهاد و در مسیر تقویت آن گام برداشت. فرهنگ کار به‌معنای پذیرش اصول، الگوها، رفتارها و قواعد صنعت تولید است که با اعمال سازوکارهایی می‌بایستی آن را ایجاد، مراقبت و کاربردی کرد. بدون تردید ساختار اقتصادی جامعه بر فرهنگ کار مؤثر است. بدیهی است که فرهنگ سست کار در شرایطی که سودهایی سرشار درگروه کثیری از مشاغل وجود دارد که خود نتیجه تغییر در ساختار اقتصادی و اجتماعی جامعه هستند و بویژه در وضعیتی که توزیع درامد به ضرر دارندگان عامل تولید، کارکنان و به نفع دارندگان عامل سرمایه تغییر می‌یابد؛ متزلزل خواهد شد. زمانی که نرخ تورم بالا به‌صورت پایدار در اقتصاد جوامع وجود دارد و به‌علت عدم قابلیت انعطاف هزینه جبران خدمات کاری روزبه‌روز کاهش می‌یابد، نباید انتظار روحیه و اخلاق کاری بالا را داشت.
با توجه به مطالب بیان‌شده می‌توان گفت که برای جا انداختن فرهنگ کار مطلوب در کشور، باید در میان اقشار مختلف مردم، به‌صورت ریشه‌ای فرهنگ‌سازی صورت گیرد و بویژه در سنین آغازین ورود کودکان به مدرسه که اولین حضور اجتماعی آنان نیز محسوب می‌شود، عشق به وطن، فرهنگ کار و تولید، فلسفه تولید، فلسفه زندگی، وجدان کاری، دلیل وجودی کار، تلاش برای تولید و مزایایی که تولید می‌تواند برای زندگی شخصی و اجتماعی آنان به ارمغان آورد، می‌بایستی با زبان زیبای کودکان وارد کتاب‌های درسی شود تا به بهترین نحو ممکن ضرورت‌های غیرقابل انکار مسئله فرهنگ کار و تولید در فکر آنان شکل بگیرد و در رفتارشان نهادینه شود. در طول سال‌های آموزش تکمیلی، هر یک از این موضوعات می‌بایستی به‌صورت تخصصی شکافته و به بحث گذاشته شود تا کودکان سابق در سنین جوانی، به‌صورت نیروی کار متعهد به توسعه ملی، وارد حیطه اداره امور کشور شوند.

منابع
1. «شورای فرهنگ کار: مقدمه‌ای بر فرهنگ کار»، مؤسسه کار و تأمین اجتماعی، چاپ اول، تهران، 1376.
2. عطافر، علی «فرهنگ سازمانی و نحوه ایجاد تحول در آن»، مجموعه مقالات سمینار تکامل فرهنگ کار، جلد اول، وزارت کار و امور اجتماعی 1372.
3. مجتبوی نائینی، سید مهدی «فرهنگ اصطلاحات کار و تأمین اجتماعی»، مؤسسه کار و تأمین اجتماعی، چاپ اول، تهران، 1372.
4. «فرهنگ بزرگ سخن»، انتشارات سخن، جلد ششم، چاپ اول، تهران، 1381.
5. فیوضات، ابراهیم. «نقش تشکل‌های صنفی در تقویت فرهنگ کار»، هفته‌نامه آتیه، شماره 549، دی 1384.

اشاره
مدیریت کیفیت جامع، جایگاهی برجسته در دنیای پیشرفته پیدا کرده و با پذیرش چشمگیری روبه‌رو شده است. این اندیشه از مصارف غیرضروری، کاربرد نامناسب منابع و بروز اشتباه فراوان در فرایندها پیشگیری کرده و زمینه تولید فراورده‌های قابل اطمینان را که خواسته مصرف‌کنندگان است، فراهم می‌آورد. با استقرار این نظام در سازمان، امکان شناسایی دقیق نیاز و انتظارات شهروندان و عموم مردم مهیا شده و می‌توان با تعیین و تعریف شاخص‌هایی به ارزیابی عملکرد دستگاه‌ها و سازمان‌ها پرداخت و با جاری‌سازی این رویکرد نوین، سازمان‌ها را از شکل سنتی خارج و به سوی پویایی و ساختاری انعطاف‌پذیر رهنمون ساخت و پایش‌هایی (کنترل‌هایی) در سازمان اعمالکرد.
در این مقاله، سعی شده با ارائه تعاریفی از مدیریت کیفیت جامع و نقش آن در بهبود سازمان‌ها، به برخی از مشکلات اجرایی این نظام در سازمان‌ها اشاره شود. سپس مدیریت عملکرد با توجه به این رویکرد و با ارائه شاخص‌‌هایی موردبررسی و ارزیابی قرار گرفته و در پایان به استراتژی خدمت اشاره خواهد شد.

در بخش‌های تولیدی، خدماتی، دولتی، آموزشی، ترابری و سایر سازمان‌ها، موج «مدیریت کیفیت جامع» فراگیر شده است. «سنگه» معتقد است علت شکست بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها در برداشت ناقص آنها از مفهوم «مدیریت کیفیت جامع» است و بدون وجود یک چارچوب و مفهوم وسیع همگانی از «جنبش کیفیت» در جامعه، این نهضت در هر کشوری منزوی می‌ماند. مسئله مهم در اجرای مدیریت کیفیت این است که این دیدگاه در هر سازمانی بسته به موقعیت و اهداف خاص آن، با مشکلات مربوط به خود مواجه است. لذا نمی‌توان آن را به‌صورت قالبی در هر سازمانی اجرا کرد بلکه مهم‌ترین اقدام برای اجرای آن در هر تشکیلاتی تطبیق نگرش با وضعیت آن سازمان است. امروزه، TQM به‌صورت نهضتی اجتماعی درآمده و دامنه رسوخ آن از صنعت، که مبدأ اصلی آن است به سایر سازمان‌ها، نظیر سازمان‌های بهداشتی، بروکراسی‌های دولتی، سازمان‌های غیرانتفاعی و مؤسسات آموزشی کشیده شده ‌است. برخی نویسندگان، معتقدند که TQM بینشی منحصربفرد برای افزایش اثربخشی سازمانی است؛ بینشی که پایگاه نظری محکمی داشته و در عین‌حال راهبردی برای بهبود عملکرد سازمانی است که افراد و سازمان‌ها را در کارها هدایت کند. نظر بدبینانه درباره TQM این است که TQM برنامه‌ای مشابه غنی‌سازی شغل، گروه‌های تی، مدیریت برمبنای هدف و نظایر آن است که جدیداً در صحنه مدیریت ظاهر شده است و زمانی که الگوی تازه‌ای در مدیریت باب شود از میان خواهد رفت. بنابراین صاحبنظران، چهار اصل را برای بهبود کیفیت مهم دانسته‌اند. نخستین اصل تأکید بر فرایندهای کار است. کیفیت کالاها و خدمات قبل از هرچیز بر فرایندهای تولید متکی است. دومین اصل، تحلیل انحرافات در فرایند تولید است. معمولاً مشکلات از تغییرات کنترل شده در فرایند کار یا نتایج ناشی می‌شود و این تغییرات باید توسط کارکنان هسته عملیاتی سازمان تحلیل و پیگیری شود.
سومین اصل «مدیریت مبتنی‌بر واقعیت» است. مدیریت کیفیت جامع نیازمند استفاده از اطلاعاتی است که در مراحل مختلف تصمیم‌گیری به‌صورت منظم گردآوری شده باشد. این اطلاعات حقایقی را درمورد مشکلات، علل بروز آنها و انتخاب و آزمایش راه‌حل‌ها فراهم می‌سازد.
چهارمین اصل یادگیری و بهبود مداوم است. سلامت (بقاء) هر بنگاه زمانی تأمین می‌شود که بهبود کیفیت به‌صورت راهی بی‌پایان تلقی شود. احساس تعهد برای تداوم بهبود موجب می‌شود که اعضای سازمان هرگز دست از آموختن برندارند.

مفهوم مدیریت کیفیت جامع
مفهوم کیفیت نقش محوری در جنبش کیفیت دارد. این موضوع ممکن است بدیهی به‌نظر آید، اما در واقع پیشرفت جنبش کیفیت از تعاریف «کیفیت» ناشی شده است. جنبش کیفیت در زمینه‌های جدیدی از جمله صنایع ساختمانی یا خدمات، گسترش یافته و وظیفه اساسی آن این است که مفهوم کیفیت را برای هر بخش بازار و مشتری که اغلب به تحولات اساسی در فلسفه بازرگانی منتج می‌شود، موردبررسی قرار دهد. کیفیت امروزه به‌عنوان اصلی اساسی برای تمامی رده‌ها و وظایف سازمان در آمده است. عقیده کلی این است که رضایت مشتری به مرور زمان برای سازمان منافعی در بر خواهد داشت و منجر به عملکردی مطلوب و سودبخش خواهد شد. واژه «جامع» (فراگیر) اشاره بر آن دارد که:
الف- کیفیت، اصل عمده تمامی رده‌های سازمان، به‌طور عمودی و افقی، همچنین تمامی وظایف تولید، برنامه‌ریزی، فروش و امور عمومی است.
ب- تمامی جنبه‌های کیفیت، باید ملحوظ شود. در واقع کیفیت تولیدات، فرایند تولید، تحویل، خدمات مشتری، روش‌های داخلی، برنامه‌ریزی محصول و غیره، باید مشمول این اصل کلی باشند.
مفهوم «کنترل کیفیت جامع» نخستین بار در دهه 1950 توسط «آرناند فیگن بان» ابداع شد. او در تعریف کیفیت جامع می‌گوید: «سیستمی اثربخش برای ادغام همکاری گروه‌های مختلف یک سازمان، نگهداری و بهبود کیفیت توسط گروه‌های گوناگون سازمان، برای ارتقای تولید و خدمات به اقتصادی‌ترین سطح برای جلب رضایت کامل خریدار است».
«پیتر سنگه» سیر تحول مدیریت کیفیت جامع را در طول سه موج بیان می‌کند، که عبارتند از:
موج اول: پدیده‌ای است که بیشتر مدیران آن را به‌عنوان «مدیریت کیفیت» می‌شناسند و بر بهبود و ارتقای شیوه کار تأکید دارد. در موج اول کیفیت، تمرکز و تأکید بر تغییر و ارتقای سطح کارگران خط اول تولید به‌منظور بهبود کیفیت تولید است و در اینجا نقش مدیر به تلاش برای بهبود مداوم تولید، برداشتن موانعی نظیر بروکراسی غیرضروری (که باعث سلب قدرت کارکنان می‌شود) و حمایت از کارهای نو با استاندارد بهتر خلاصه می‌شود.
موج دوم: در این موج، توجه اصلی از بهبود روش‌های انجام کار به ارتقای چگونگی انجام کار معطوف می‌شود. به این‌ترتیب آنچه که در این موج بیش از هر چیز اهمیت دارد، تلاش در زمینه بهبود و ارتقای راه‌های توسعه تفکر و تعامل انسان‌ها از طریق آموزش است تا طی این فرایند، آمادگی برخورد با مسایل پیچیده و پویا را بیابند و در نهایت به بهبود عملکرد سازمان منجر شود. لذا تمرکز اصلی این موج بر روی تغییر و ارتقای سطح مدیران است. پیام اساسی موج دوم کیفیت، تعالی و توسعه انسان‌ها به‌عنوان اهرم نهایی پیشرفت و بهبود کار بوده و صرفاً بهبود فرایند کار مدنظر نیست.
موج سوم: موج اول و دوم به‌تدریج منتهی به ظهور و بروز موج سوم کیفیت می‌شود. در این موج آموزش به‌عنوان تنها راه گریزناپذیر تعالی کارکنان، مدیران و حیات سازمان، شناخته می‌شود. به‌طورکلی، مدیریت کیفیت جامع عبارت است از مشتریانی که برای استفاده از روش‌های خدماتی و فرایندهای فرعی سازمان نظیر کار دفتری، تهیه و تدارک فرایندها و دیگر اقدامات، آمادگی پیدا می‌کنند. همچنین، مدیریت کیفیت جامع ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی است که شامل قاعده و معیار، ارزش و بها و اعتقاد سیستم‌ها به چگونگی عملکرد سازمان است. سرانجام، مدیریت کیفیت جامع ایجاد تغییر در سیستم سیاسی سازمان است که شامل فرایندهای تصمیم‌گیری، پایه و اساسی قدرت است. با توجه به مشکلاتی که در پذیرش فلسفه TQM در سازمان‌ها وجود دارد، می‌توان اذعان داشت که این رویکرد می‌تواند در سازمان‌ها مفید واقع شود.
در تعریف مدیریت کیفیت جامع می‌توان به نکات زیر اشاره کرد:
* کیفیت بالای محصولات و خدمات در حدی که موجب رضایت مشتری شود
* منطقی بودن قیمت
* مشارکت تمامی کارکنان سازمان
* اصلاح مداوم فرایندهای کاری
* حل مسائل ریز و درشت سازمان برحسب اولویت
* سرشکن کردن تصمیم‌گیری در کل سطوح سازمان
بنابراین، برطبق تعاریف و نکات ارائه شده، می‌توان جنبه‌های مختلف کیفیت را مطابق با شکل 1 درنظر گرفت.

مأموریت، رفتارهای داخلی و خارجی سازمان را براساس روابط منظم بنا می‌نهد تا به ایجاد تعادل میان متقاضی و خدمت کمک کند. سرانجام، استراتژی خدمت موضوعات کلیدی را تعیین می‌کند (روش‌هایی که باید تغییر یابد) و به بیان اهداف دست‌یافتنی برای رسیدن به دورنما می‌پردازد. محیط، موضوعات بیرونی و درونی بخش دولتی را موردبررسی قرار می‌دهد.
موضوعات بیرونی شامل: نیازهای مشتری (نوع خدمت)، انتظارات مشتری (کیفیت خدمت)، شکایت‌ها و ابزار رضایت‌ مشتری، آینده تکنولوژی، عوامل اقتصادی، عوامل سیاسی و اجتماعی و عملکرد تأمین کننده است.
موضوعات درونی شامل: کیفیت خدمت براساس فهم مشتری، اثربخشی سیستم‌های ارائه خدمت، تعهد و رضایت کارمند، فرایندهای مدیریتی، ایمنی مشتری و خدمت دهنده، مدیریت پس از اطلاع از نیازها و انتظارات آتی مشتری و ارزیابی عملکرد فعلی، باید دورنمایی از خدمت آتی، ترسیم نماید. دورنما باید به‌گونه‌ای باشد که ضمن براوردن نیازها و نظرات مشتری، فراتر از انتظارات باشد. در ارتباط با رفتار سازمانی، باید سیستم‌های نوینی برای پشتیبانی رفتار و مهارت‌های مدیریت و کارکنان، برای دستیابی به تغییرات ضروری ایجاد شود. مهارت‌های توسعه یافته، مانند رفتارهای اثربخش خدمت به مشتری، مشارکت و رهبری گروهی، بهبود کیفیت و هدایت و سرپرستی، الزامی است. همچنین مأموریت بازتاب اهداف اصلی سازمان و خدمات و فراورده‌های ارائه شده به مشتری را بیان می‌کند. مأموریت در بخش دولتی در برگیرنده خدمت یا متقاضی خدمت است و معمولاً با زبان قانون تعریف می‌شود. مأموریت باید هدف اولیه سازمان و نیازهای مشتریان اصلی را کاملاً روشن کند تا به مدیریت، امکان تصمیم‌گیری درباره اداره امور متضاد و نامعلوم را بدهد. مرحله بعدی تعیین موضوعات کلیدی یا فرایندهایی است که باید تغییر یابند تا اجرای موفق دورنما به‌دست آید. تعدادی از این موضوعات کلیدی برای بسیاری از سازمان‌های خدماتی مشترک است از جمله: کیفیت، تحویل، ایمنی، هزینه، مسئولیت سازمانی.
به‌طور کلی، استراتژی خدمت در یک سازمان، به کارکنان کمک می‌کند تا ایجاد تغییرات ضروری را در سیستم‌ها برای نیل به هدف درک کنند.

نتیجه‌گیری
مدیریت کیفیت جامع به‌عنوان ابزاری نوین در مدیریت، می‌تواند در بهبود و ارزیابی عملکرد سازمان‌های دولتی به‌عنوان نماینده منافع عمومی، مؤثر واقع شود و سازمان‌ها با توجه به محیط درونی (نقاط ضعف و قوت) و محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) و به‌کارگیری یک استراتژی کلان (استراتژی خدمت) پاسخگوی انتظارات شهروندان و بخش عمومی باشند و همچنین با توجه به افزایش انتظارات عمومی، وجود تقاضای متضاد و انتظارات مشتری و متقاضی، با استفاده از تکنیک TQM بتوانند چارچوبی منطقی برای ایجاد تعادل در جامعه طراحی کنند. مدیریت کیفیت جامع با استفاده از مکانیسم‌های شاخص‌سازی سازمانی، شناسایی و مشکلات سازمانی به‌صورت مستمر، به‌کارگیری روش‌ها و راه‌حل‌های خلاق، تداوم خودارزیابی فردی و سازمانی و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه‌مدار به پیشگیری از بروز بحران‌های سازمانی کمک کنند. همچنین با توجه به الگوی جدید، مدیریت امور سازمانی شامل امور مبتنی‌بر بازار، مدیریت‌گرایی و... می‌توان با استفاده از ابزار مدیریت کیفیت جامع باعث تحقق صرفه‌جویی، کارایی و اثربخشی در تمامی سطوح سازمان شد و با ایجاد و استقرار فرهنگ مدیریت کیفیت جامع بتوان موجب رقابت پویا بین دو بخش خصوصی و دولتی شده و از این طریق نیازها و انتظارات موجود در جامعه برآورده شود.

منابع
1. رجب بیگی، مجتبی، «مدیریت کیفیت فراگیر در بخش دولتی»، فصلنامه مدیریت دولتی، شماره 26 و 27، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1373
2. فقیهی، ابوالحسن، «مدیریت کیفیت جامع: جنبه‌های تجربی، نظری و عملی»، مجله دانش مدیریت (دانشگاه تهران)، سال دوازدهم، شماره 44، 1378
3. پل، لیلرانت و نوریاکی، کانو «مدیریت ژاپنی»، ترجمه محمد تقی‌زاده انصاری، انتشارات فکر روز، چاپ اول، 1374
4. Feigenbaum, Arnand, “Total Quality Management” the 7th World Productivity, 21st November, 1990
5. Senge, peter, “Building Learning Organization”, Hournal for Quality and Participation, March 1992.

 اگر نتایج پیش بینی نهایی برای مدیریت، غیر قابل قبول باشند، گامهای پروژه می توانند به سرعت به سوی نیازمندیهای نهایی تغییر یافته، متمایل شوند. دستاورد نهایی، پروژه های نرم افزاری هستند که با در برداستن تعداد بیشتری از تصویرهای نهایی، توان تکمیل را دارند و این در صورتی محقق می شود که مدیر پروژه بازده هزینه حقیقی را، از لحظه شروع پروژه اعلام نماید. 
2. کلیات

بیش از سه دهه است که EV (ارزش بدست آمده ) به عنوان یک تکنیک اثبات شده و تحت استفاده در مدیریت پروژه، جایگاه خود را برجسته نموده و جای خود را در کنار دیگر ابزار ارزشمند باز کرده است. EV در کاربرد رسمی، به عنوان وسیله ای مؤثر برای نظارت و مدیریت ارشد سیستمهای جدید در مراکز دولتی ایالات متحده شناخته شده است. در یک شکل وسیع، ارزش به دست آمده تکنیکی مفید در مدیریت هرنوع پروژه است که پروژه های نرم افزاری یکی از موارد ویژه کاربردی آن است.

3. مقدمه ای بر مفهوم Earned – Value

الف – تاریخچه

ارزش به دست آمده چند دهه است که از سوی دولت ایالات متحده به صورت سختگیرانه ای برای بسیاری از سازمانها، اجبار شده است تا برای استفاده فرمالیزه و استاندارد از آن جدیت نمایند. نسخه رسمی و استاندارد آن از سال 1967 توصیه شده و این هنگامی بود که سازمان دفاع(DOD) ، سی و پنج معیار سیستمهای کنترل هزینه/زمانبندی (C/SCSC) را بر روی همه مراکز صنعتی خصوصی که خواستار شرکت در سیستمهای عمده دولتی آتی که از انواع قراردادهای هزینه/قابل پرداخت و یا مورد رقابت اکثر شرکتها بودند، در راهنمایی منتشر نمود. پس از آن هر موقع که سیستم عمده جدیدی توسط دولت ایالات متحده آمریکا تهبه می شد که ریسک رشد هزینه توسط آن ارگان ثابت می ماند، این 35 معیار باید توسط پیمانکار رعایت می شد.

اثراجبار C/SCSC مستلزم یک نسخه رسمی و استاندارد از مفهوم "ارزش به دست آمده"مدیریت هزینه و زمانبندی پروژه های عمده انتخابی جدید بود. یک قرارداد به ارزش حداقلی(چندین میلیون دلاری) و یک برنامه زمانی حداقلی(بیش از دوازده ماه)، باید قبل ا ز اعمال معیار، معرفی و تشریح می گردید. معیار ارزش بدست آمده، لزوماً در جهت تهیه سیستم اصلی بودند.

مفهوم C/SCSC بطور ناسازگاری برای بیش از 30 سال به کار گرفته شده و به صورت قالب استاندارد مناسبی برای استفاده در سیستمهای عمده دولتی در آمده است. ارگانها و سازمانهای دیگر دولتی در ایالات متحده و کشورهای دیگر همانند استرالیا، کانادا و سوئد، معیار ارزش بدست آمده مشابهی را در مدیریت استفاده از سیستمهای عمده خود اتخاذ کرده اند.

یک ساختار کاربردی مدیریت علمی در استفاده از مفهوم ارزش به دست آمده، توسعه یافته که عمدتاً توسط DOD (سازمان دفاع) و انستیتو صنعتی نیروی هوایی (AFIT) پیشنهادشده است .

در ادامه بحث به تشریح استفاده عملی از مفهوم ارزش به دست آمده خواهیم پرداخت.

ب – مفاهیم مدیریت ارزش بدست آمده

قبل از بحث درباره استفاده از مدیریت ارزش بدست آمده در برنامه ریزی مدیریت ریسک یک پروژه لازم است که بعضی از مفاهیم پایه روش EV تشریح شود. مهمترین نکته کاربردی مدیریت ارزش بدست آمده، درک مفهوم ساختار شکست فعالیت(WBS : Work Breakdown Structure) می باشد.

ب – 1 ) ساختار شکست فعالیت (WBS)

یک WBS، تقسیم بندی با ساختار درختی یک پروژه به عناصر ترکیبی آن است. یک پروژه بصورت سلسله مراتبی به بخشهای سخت افزاری، نرم افزاری و دیگر وظایف کاری مورد نیاز برای تکمیل پروژه شکسته می شود (این بحث، پروژه های نرم افزاری را مد نظر قرار داده است).

WBS، فقط روند تولید محصول را تعریف نمی کند، بلکه وظایف ضروری کار برای تولید محصول تعیین شده را نیز مشخص می نماید. WBS ابزاری برای سازماندهی اجزای محصول و وظایف کار به یک ساختار قابل شناسایی است که بوسیله آن می توان وظایف جزء را برنامه ریزی، زمانبندی و پیگیری کرد.

WBS با یک عنصر واحد در رأس ساختار درختی شروع می شود که آن، عنصر نماینده کل فعالیتهای پروژه است. این به سطح یک WBS نسبت داده می شود؛ سطوح پایین تر به تناسب، سطوح 2، 3 و ... نامگذاری می گردند.

در ضمیمه 1 نمونه استانداردی از یک مثال WBS برای یک پروژه از دسته بندی توسعه نرم افزار نشان داده شده است.

پایین ترین سطوح یا لایه های WBS دارای معنی و مفهوم با اهمیتی هستند؛ برای اینکه هر لایه، یک عنصر گسسته از کار یا وظیفه ای است که در برابر منابع تخصیص یافته، قابلیت انجام داشته و هزینه و زمان مورد نیاز برای انجام آن، قابل سنجش است.

ادامه بحث ساختار شکست فعالیت (WBS) پروژه نرم افزاری؛

مشخصات بسته کاری(Work Package)

هنگامی که این وظایف(وظایف شکسته شده در بخش قبلی) با پایین ترین سطح، زمانبندی شده و به خود هزینه اختصاص می دهند، بهمراه منابع(انسان و مواد) مورد نیاز و مسؤولیت فردی برای تکمیل آن، بسته کاری(Work Package) را تعریف می کنند. تعریف بسته کاری به مدیریت مؤثر ارزش بدست آمده، بستگی حیاتی دارد. یک بسته کاری(Work Package) باید مشخصات زیر را داشته باشد:

1- بسته کاری(Work Package) واحدهای کاری را در سطوحی که کار در آنجا ایفا می شود، نشان می دهد.

2- از بسته های کاری دیگر متمایز باشد.

3- به یک عنصر منفرد سازمانی، قابل تخصیص باشد.

4- در هر بسته کاری، شروع و تاریخهای تکمیل، زمانبندی شده باشند و مسافت نماهای(milestones) موقتی، کاربردی بوده و حاکی از روند تکمیل فیزیکی باشند.

5- بودجه یا مبلغ معینی داشته باشد که با تعابیر و اصطلاحاتی همچون دلار، نفر-ساعت یا واحدهای قابل اندازه گیری دیگر بیان شود.

6- مدت آن، به یک دوره زمانی کوتاه و نسبی محدود باشد یا توسط مسافت نماهای گسسته ارزش، به قسمتهای جزء تقسیم بندی شده تا اندازه گیری عینی کار انجام شده، تسهیل گردد.

7- با اجزای تفصیلی مهندسی، ساخت یا زمانبندی های دیگر یکپارچه و هماهنگ باشد.

شاید بیشترین انتقاد وارد به استفاده از ارزش بدست آمده در مدیریت ریسک، این تصور است که هرکدام از بسته های کاری در اندازه ای محدود شده اند که در یک دوره زمانی کوتاه و نسبی، قابل تکمیل باشند، یا اینکه شامل مسافت نماهایی گسسته ای هستند که می توان در مقابل بازده کاری، اندازه گیری نمود.

در این مقاله، عبارات و اصطلاحات معتبری به صورت مکرر به کار گرفته شده اند و سعی بر آن خواهد بود که در بخشهای بعدی، به طور ساده ای تشریح شوند.

ب – 2 ) توضیح عبارات و اصطلاحات مدیریت EV

در مدیریت ارزش بدست آمده، 3 کمیت معیارها و قالبهای اساسی برای اندازه گیری بازدهی هزینه می باشند؛ این کمیتها از مجموع هزینه های برنامه ریزی شده و واقعی در فازها(مراحل)ی زمانی محاسبه شده و منطبق با هرکدام از پکیج های کاری هستند(از این پس عبارت پکیج کاری به جای بسته کاری به کار برده خواهدشد) که عبارتند از:

1- هزینه بودجه بندی شده برای کار برنامه ریزی شده(BCWS) یا ارزش طراحی شده(یا برنامه ریزی شده)

2- هزینه بودجه بندی شده کار انجام شده(BCWP) یا ارزش بدست آمده

3- هزینه واقعی کار انجام شده(ACWP) یا هزینه واقعی کار تمام شده

 مقادیر بالا که در شکل 2 نشان داده شده اند، به صورت زیر تعریف می شوند:

Budgeted Cost of Work Scheduled )BCWS)

مجموع بودجه های لازم برای کل پکیج های کاری برنامه ریزی شده، جهت اتمام کار در یک دوره زمانی معین.

Budgeted Cost of Work Performed )BCWP)

مجموع بودجه های لازم برای پکیج های کاری تکمیل شده و اجزای کامل شده پکیج های کاری ناتمام.

Actual Cost of Work Performed )ACWP)

هزینه های واقعی صرف شده جهت تکمیل کارهای اجرایی در یک دوره زمانی معین؛ برای مقایسه متعادل، ACWP فقط برای کار انجام شده ثبت می شود تا در برابر کارهایی که BCWP آنها نیز گزارش شده، موجود باشد.

ب – 3 ) عبارات و اصطلاحات تکمیلی مدیریت EV

از سه کمیت توضیح داده شده در قسمت قبلی، می توان بودجه بندی کل برنامه را همچون تعیین کارآیی زمانبندی-هزینه و تدارک هزینه برآورد شده پروژه ای که در حال تکمیل است، مشخص کرد.

پنج عبارت اضافی نیز، جهت ثبت بازده هزینه و زمانبندی و بودجه برنامه، به صورت زیر تعریف می شوند:

Performance Measurement Baseline)PMB)

بیس لاین اندازه گیری کارآیی

مجموع BCWS کل پکیج های کاری برای هر دوره زمانی، که برای کل مدت برنامه محاسبه می شود. PMB طرح بودجه بندی بر مبنای مراحل زمانی(فازهای زمانی) را در برابر بازده محاسبه شده پروژه ارائه می کند.

Budget At Completion )BAC)

بودجه تکمیلی

مجموع کل بودجه های تخصیصی به یک برنامه، علاوه بر PMB؛

معمولاً مبالغی از ذخیره مدیریت کنار گذاشته می شود که جزئی از کل بودجه برنامه بوده و به پکیج های کاری خاصی اختصاص نمی یابد و برای اهداف کنترلی مدیریت ذخیره می شود. BAC، مشتمل بر کل ذخیره های مدیریتی علاوه بر PMB است.

Schedule Variance )SV)

انحراف زمانبندی

این کمیت از تفاوت میان کار زمانبندی شده (BCWS) و کار انجام شده حقیقی با بودجه تعیین شده (BCWP) به دست می آید. انحراف زمانبندی، با ارزش دلار بیان شده و از تفاضل "مقدار کاری که باید در دوره زمانی داده شده، تکمیل شود" و " کاری که واقعاً با همان بودجه تعیین شده به انجام رسیده"، حاصل می گردد.

Cost Variance )CV)

انحراف هزینه

اختلاف میان هزینه برنامه ریزی شده برای کار انجام شده(BCWP) و هزینه واقعی ناشی از انجام کار(ACWP).

CV هم ارزش حقیقی(به واحد دلار) هزینه های بالاسری(overrunning) و هم غیر بالاسری(under running)(در صورت وجود) را نسبت به هزینه برآورد شده اولیه نشان می دهد.

Estimate At Completion)EAC)

برآورد تکمیلی

این کمیت، هزینه های واقعی تحمیلی پروژه تا زمان حال، به اضافه برآوردی از هزینه های کارهای باقیمانده می باشد. در لحظه شروع پروژه BAC و EAC مساوی هستند؛ این تنها ACWP نامساوی با BCWP است که باعث ایجاد عدم تعادل میان EAC و BAC می شود.

ب- 4) کار با EV

ایجاد برنامه جامع پایین به بالا(Bottom-Up)

باید فرایندهای بحرانی را بگونه ای ترکیب کنیم که هم شامل محدوده کاری مشخص زمانبندی و منابع برآوردشده شوند و همچنین یک برنامه یکپارچه پایین به بالا از اجزاء(سلولها) اندازه گیری شده با تشریح کامل، بوجود آید که برنامه های محاسباتی کنترل(Control Account Plans : CAPs) نامیده می شوند. مدیریت پروژه بر مبنای ارزش بدست آمده مطابق CAPهای تفصیلی، اجرا می گردد به طوریکه در نتیجه، طراحی رسمی(Formal) و پایین به بالای پروژه بدست می آید. CAPهای منفرد، یکپارچگی تمامی فرایندهای بحرانی همچون "محدوده کاری"، "برنامه ریزی"، "زمانبندی"، "برآورد و تخمین" و "اجازه اختیار" را بازنمایی می کنند.

اندازه گیری بازده(Performance) در CAPهای تفصیلی جای می گیرد و بازده کل پروژه از مجموع آنها که در CAPهای تفصیلی انعکاس می یابد، بدست می آید. در اصل، هر CAP پروژه یک زیر پروژه از کل پروژه ای است که توسط یک مدیر CAP، "مدیریت"، "اندازه گیری" و "کنترل" می شود.

زمانبندی رسمی CAP ها

هرکدام از CAP های تعریف شده، باید بهمراه یک سیستم زمانبندی رسمی(formal)، برنامه ریزی و زمانبندی شوند.

تخصیص هر CAP به یک واحد اجرایی جهت بازده(کارآیی)

بمنظور حصول بازده، هرکدام از CAPهای تعریف شده باید به یک اجرای کاربردی پایدار، تخصیص یابند. این تخصیص بطور مؤثری، متعهد اجرا در جهت نظارت بر بازدهی و اثربخشی هر CAP می شود.

فراهم کردن یک baseline که CAP ها را خلاصه می کند

باید یک baseline برای اندازه گیری بازده کل پروژه فراهم گردد، بگونه ای که مجموع CAP های تشریح شده را بازنمایی کند.

اندازه گیری بازده در برابر زمانبندی

باید بازده زمانبندی پروژه را در برابر زمانبندی برنامه ریزی شده و اصلی پروژه، بطور متناوب اندازه گیری کنیم.

اندازه گیری اثربخشی هزینه در برابر هزینه های تحمیلی

باید بصورت دوره ای، میزان اثربخشی بازده پروژه را طوری اندازه گیری کنیم که رابطه میان EV اجرایی پروژه و هزینه های تحمیلی جهت دستیابی به EV را مشخص کند.

پیش بینی هزینه های نهایی بر اساس بازده

باید بصورت متناوب، نیازمندیهای هزینه نهایی پروژه را بر اساس بازده آن در برابر برنامه ریزی، پیش بینی نماییم. 

سولماز مصباح - کارشناسی ارشد معماری منظر از دانشگاه تهران

Mesbah [at]Landscape[dot]ir

منظر یک پدیده ذهنی و عینی است. این بدان معناست که منظر تنها یک فرم نیست بلکه تاریخی است برای روایت که رابطه انسان با محیط را طی زمانها بیان می کند. محیط و منظر بر حسب شرایط جدای از انسانها شکل نگرفته بلکه شکل گیری آن محصول تعامل انسان و طبیعت بوده است. طی بیست سال اخیر رشته روانشناسی نیز مانند دیگر رشته های علمی به این پدیده یعنی تاثیر انسان بر محیط و تاثیر متقابل محیط بر انسان بی توجه نمانده و به یافته های علمی چشمگیری دست یافته است.

کلید واژه

?-       روانشناسی محیط ?- معماری منظر ?- محیط ?- بافت و رنگ

روانشناسی محیط و معماری منظر

روانشناسی محیطی مطالعه پیچیده بین مردم و محیط اطرافشان است. به عقیده جیفورد (Gifford)روانشناسی محیطی با شاخه اصلی روانشناسی تفاوت دارد زیرا به محیط فیزیکی روزمره می پردازد. این علم چارچوبی از نقطه نظرات، تحقیقها و فرضیات را فراهم می آورد که می تواند به ما در درک بهتری از روابط متقابل انسان و محیط اطراف، کمک کند. با استفاده از این دانش می توان پیش از طراحی و ساخت، ارزیابیهایی را انجام داد که بهترین ابزار برای طراحان حرفه ای به حساب می آید. اگر ما بدانیم چه چیز در گذشته عملکرد بهتری از خود نشانداده است، برای طراحی بهتر در آینده آمادگی بیشتری خواهیم داشت. با استفاده از تئوریهای کنترل می توان مشاهده کرد که محیط نقش اساسی را در شکل گیری احساس ارزشها و توانمند ساختن برای افراد و گروههای مختلف ایفاء می کند. فرضیه فضای قابل دفاع پیشبینی می کند که تغییرات مشخصی در طراحی فضاهای مسکونی که باعث کاهش فضاهای شهری عمومی و افزایش طبیعی نظارت، بازبینی و حس مالکیت توسط ساکنین می شود، باعث کاهش جرم خواهد شد. در محله هایی در اوهایو و نیویورک با در نظر گرفتن این امر در طراحی و توجه به فضاهای قابل دفاع، نرخ جرم کاهش یافته است. نمونه دیگر پارکی در یکی از محلات سیاتل می باشد که ساکنان محله نهایت مراقبت و نگهداری را از پارک محله خود انجام می دهند. شهروندان نقش فعالی را در از بین بردن علفهای هرز، تمیزکردن مسیرها و بطور کلی مراقبت از سلامت پارک ایفاء می کنند. در اصل آنها پارک را مال خود می دانند.

آپتون (Upton) در پاسخ به سئوال "رابطه عین و ذهن در معماری منظر چیست؟" توضیح می دهد که برداشت و تفسیر مردم از طراحی منظر فراتر از منظره یا فرم فیزیکی محل می باشد. او معتقد است برداشتهای ما نتیجه ای از مشاهدات ما می باشد. یعنی چیزهائیست که هر یک از ما در یک زمان یا مکان مشخص دیده ایم و یا عدم مشاهده است که برداشت ما از طریق سایر راههای ناملموس می باشد. وی می افزاید دیدن همیشه به معنای باورکردن نیست، زیرا ما منظره را بغیر از چشمانمان از طریق سایر اندامهای حسیمان نیز تجربه می کنیم. بعنوان مثال تجربیات شخصی و نقطه نظرات ما که هیچگونه ارتباطی به منظره مشاهده شده ندارند چگونگی دید ما از منظره را تحت تاُثیر قرار می دهند. مطلب اصلی که آپتون می خواهد بیان کند اینست که اگر می خواهیم رفتار انسان را در مقابل محیط بفهمیم باید ابتدا ذهن و عین را در منظره را درک کنیم.

دلبستگی مکانی، معنایی است، که ما در محلی که با آن آشنایی کامل داریم پیدا می کنیم و هویت مکان با محیط فیزیکی در ارتباط است. در بسیاری از موارد اینها بنظر می آید باهم درآمیخته شده و قابل تمایز نیستند. در واقع با پیشرفت دلبستگی مکانی در طول زمان، احساس هویت مکانی نیز شکل می گیرد ولی تفاوت آنها در ضمیری است که به هریک از آنها مربوط می شود. بنظر می رسد هویت مکانی برسطحی از ضمیر تمرکز دارد که ایجاد دلبستگی مکانی نمی کند. بعنوان مثال ما نسبت به خانه دوران بچگی خود احساس دلبستگی فراوانی می کنیم ولی در عین حال هویت خود را در شهر پدری خود می یابیم.

کلر مارکوس (Clare Marcus)معتقد است خاطرات محیطی، زندگی ما را، بطرق مختلف تحت تاُثیر قرار می دهد. اینها احساس ارتباط با گذشته، احساسی از کنترل، اعتماد به نفس و احساسی از هویت را باعث می شود. وی با شرح خاطرات محیطی شاگردانش به چگونگی شکل گرفتن زندگیهای کنونی آنها بر مبنای این خاطرات اشاره می کند. جالب است که این سخنان با فرضیه های کنترل مشخص شده توسط جیفورد دارای نقطه نظرات مشترکی می باشند. فقدان کنترل ممکن است منجر به بروز احساس ناتوانی یا عدم توانمندسازی شود. در واقع برای کودکان داشتن احساس کنترل بر محیط اطراف اهمیت داشته و می تواند منجر به وجود احساس قوی اعتماد به نفس و عدم وابستگی در بزرگسالی شود.

هستر (Hester)تجلیل جامعی از وابستگی مکانی در جامعه انجام داده است. هدف از انجام این تحقیق شناسایی مکانهای مرکزی و ارزشهای آنها برای افراد است. وی با انجام پرسشنامه از ساکنین محل خواست تا محلهایی را که بیشتر برایشان ارزش و اهمیت دارند را ذکر کنند. نتیجه این تحقیق نشان داد که مکانهایی که بیشتر مورد توجه مردم بودند فاقد ارزش معماری هستند. در واقع وابستگی و هویت مکانی، ناشی از اتفاقات و خاطراتی بود که ساکنان آن محله آنرا تجربه کرده بودند. وی با استفاده از اطلاعات جمع آوری شده از عموم مردم و لیستی از اماکن مورد علاقه آنها تهیه کرد. این اماکن، فضاهایی بودند که مردم نمی توانستند از آنها چشم پوشی کنند. از لیستی که با استفاده از مردم تهیه شد، برای تغییر طرح توسعه و حفظ روح و فرهنگ منطقه استفاده گشت.

بعقیده برخی از کارشناسان، شهرسازان علاوه بر توجه به ارزش کاربری زمین، باید به ارزشهای احساسی، عاطفی و روانی آن نیز توجه کنند. آنها معتقدند برای انجام این امر، شهرسازان، باید روابط و دیدگاههای مختلف مردم را راجع به زمین و سایت پروژه بدانند. بعنوان مثال بازدیدکنندگانی که حالت رهگذری دارند ارزش یک محیط را در داشتن امکاناتی از قبیل ماهیگیری، دوچرخه سواری و ... می دانند در حالیکه کسانی که دلبستگی عاطفی به منطقه دارند ارزش محل را در خاطرات یا زمانی که در آنجا گذرانده اند می بینند. در عین حال دسته سومی نیز وجود دارند که برای هر دو مورد فوق ارزش قائلند. اگر شهرسازان، هر دو گروه و نیازهای آنها را درک کنند، می توانند با رعایت توازن و تعادل تصمیمات بهتری را اتخاذ نمایند.

وابستگی و توجه به محیط زیست موضوع مهمی برای تعیین و تصمیم گیری است. اهمیت این کار در تعیین فاکتورهای موُثر و میزان اثرگذاردن آنها می باشد. اینکه فقط از مردم بپرسیم که آیا به محیط علاقه دارند یا خیر در واقع تنها مطرح کردن سئوالی است که یک جواب مثبت را طلب می کند. نتایج مطالعات نشان می دهد که برخی از فاکتورهای تاُثیرگذار در دلبستگی و علاقه عبارتند از: جنسیت، سن، خاطرات بچگی، مذهب، سیاست، طبقه اجتماعی، ملیت، فرهنگ، تفاوتهای شهری و غیر شهری، روحیات و ارزشها، تحصیلات و فعالیتها. باید به این نکته نیز توجه داشت که هر علاقه ای منجر به واکنش نمی شود و در واقع افراد راحتی خود را مهمتر از علاقه می دانند. علاقه مندیهای محیطی ممکن است در سطح گسترده ای وجود داشته باشد، ولی بنظر می رسد که آنقدر پتانسیل ندارد که به عمل منجر شود.با انجام آموزشهای لازم می توان علاقه مندیهای ساکنین و افراد محله را از حالت بالفعل به حالت بالقوه درآورد و اگر قرار است محیط تبدیل به فضایی ملموس شود تنها از راه آموزش و بخصوص از سطح دبیرستان امکان پذیر است.

ما وابستگی شدیدی به قوه بینایی خود داریم. در اغلب موارد آنچیزی را می بینیم که فکر می کنیم باید ببینیم. بعنوان مثال یک شیُ ممکن است از شیُ دیگری، تنها بدلیل جایگیری آن در صفحه و زمینه بزرگتر دیده شود بدون آنکه فرقی با آن داشته باشد. همچنین ما تنها در هر زمان یک تصویر را می توانیم ببینیم بنابراین ممکن است بخشهایی از یک تصویر را که وجود ندارند با توجه به تصویری که در ذهن خود ساخته ایم ببینیم.

بنظر می رسد که ما در واقع بوسیله درک طراحیهایی که نتیجه تجربیات و آموخته های ما می باشند چیزها را درک می کنیم. درک محیطی در چند زمینه با معنای عامیانه درک تفاوت دارد. این تفاوتها عبارتند از:

?. در میزان و پیچیدگی انگیزه: درک عامیانه به مقوله هایی مثل روشنایی، رنگ و عمق بصورت جزء می نگرد ولی در درک محیطی کل منظره بصورت واحد مورد توجه است.

?. در درک محیطی، شخص درک کننده، بخشی از منظره است که اغلب در حال حرکت و دیدن محل از زوایای مختلف می باشد ولی در درک عامیانه این امر صادق نیست.

?. شخص درک کننده معمولاً بوسیله یک هدف یا مقصد مشخص و واضح به محیط متصل است و اغلب در حال انجام کاری مثل نگاه کردن به علامتها یا پیداکردن یک مسیر می باشد. درک محیطی دارای دریافت و فهم بیشتر اما نامشخصتری است، با اینکه ممکن است این امر برخی از بررسیها را مشکل می کند ولی فهم وسیعتری از درک واقعی را فراهم می آورد.

شناخت محیطی مربوط به این امر می شود که ما چگونه اطلاعات راجع به محیط فیزیکی اطرافمان را تهیه، آماده، ذخیره و فراهم می نماییم. این مقوله شامل شناخت فضایی، که به ما در جهت یابی در محیط، کمک می کند و شناخت غیر فضایی، که دربرگیرندهُ خاطرات و مدلهای ذهنی است، می باشد. ما با استفاده از ساده سازی، پیرایه گیری و حذفیات متوجه می شویم که مردم محیط پیرامون خود را چگونه می بینند و چه المانهایی برایشان مهم است. برخی روشها به ما می آموزد که لازم نیست تمام اطلاعات را مانند یک نقشه به خاطر بسپاریم. بجای آن می توانیم یاد بگیریم که اطلاعات را برحسب نیاز خود و به گونه ای خلاصه در ذهن خود نگه داریم. ما ممکن است اطلاعات را ساده کنیم، تغییر دهیم و یا حذف کنیم ولی تمام این کارها در راستای برآوردن نیازهای شخصی ما انجام می گردد. ^{? و ?}

بحث درباره باور " جزمیت معماری " ریشه های آن و عواقب پیروی از این باور، بخش عمده ای از ادبیات روانشناسی محیط را تشکیل می دهد. پیمایش آنها، جای دیگری را طلب می کند. آنچه در این مختصر قابل ذکر است اینست که برای فرار از دام جزمیت معماری باید میان محیط بالقوه یعنی محیطی که در ذهن معمار وجود داشته و با آرمانهای او آمیخته است و محیط بالفعل یعنی محیطی که در عمل ساخته شده و مورد بهره برداری مردم قرار می گیرد تفاوت قائل شد. هر محیط بالقوه قابلیت تبدیل به محیط بالفعل را نخواهد داشت، مگر اینکه برای شرایط فرهنگی – اجتماعی آن نیز برنامه ریزی شود. ^?

منابع

www.surrey.ac.uk/psychology/staffld.uzzell.html

www.web.gc.cuny.edu/psychology/environmental.html

رازجویان، محمود - نگاهی به ائتلاف معماری و علوم رفتاری در نیم قرن گذشته - ????

مقدمه:

اگر سابقه ی صنعت و چگونگی رشد آن در کشورهای جنوب شرقی آسیا را مورد مطالعه قرار دهیم به این مطلب خواهیم رسید که در کمتر مواردی این کشورها دارای ابداعات فن آوری بوده اند و تقریبا در تمامی موارد، کشورهای غربی (‌آمریکا و اروپا) پیشرو بوده اند. پس چه عاملی باعث این رشد شگفت آور و فنی در کشورهای خاور دور گردیده است؟

در این نوشتار به یکی از راهکارهای این کشورها در رسیدن به این سطح از دانش فنی می پردازیم.

در صورتی که به طور خاص کشور ژاپن را زیر نظر بگیریم، خواهیم دید که تقریبا تمامی مردم دنیا از نظر کیفیت، محصولات آنها را تحسین می کنند ولی به آنها ایراد می گیرند که ژاپنی ها از طریق کپی برداری از روی محصولات دیگران به این موفقیت دست یافته اند.

این سخن اگر هم که درست باشد و در صورتی که کپی برداری راهی مطمئن برای رسیدن به هدف باشد چه مانعی دارد که این کار انجام شود.این مورد، به خصوص درباره ی کشورهای در حال توسعه ویا جهان سوم به شکاف عمیق فن آوری بین این کشورها و کشورهای پیشرفته  دنیا، امری حیاتی به شمار می رود و این کشورها باید همان شیوه را پیش بگیرند(البته در قالب مقتضیات زمان و مکان و سایر محدودیت ها) به عنوان یک نمونه، قسمتی از تاریخچه ی صنعت خودرو و آغاز تولید آن در ژاپن را مورد بررسی قرار می دهیم:

تولید انبوه خودرو در ژاپن قبل از جنگ جهانی دوم ودر سال 1920 بوسیله ی کارخانه های "ایشی کاواجیما" آغاز شد که مدل ژاپنی فورد آمریکایی را کپی کرده و به شکل تولید انبوه به بازار عرضه نمود.

همچنین شورلت ژاپنی AE جزو اولین خودرو های کپی شده آمریکایی توسط ژاپنی ها بود که به تعداد زیاد تولید می شد. سپس با تلاش های فراوانی که انجام شد(آنهم در شرایط بحرانی ژاپن در آن دوره) مهمترین کارخانه‌ی خودرو سازی ژاپن یعنی "تویوتا" درسال 1932 فعالیت خود را با ساخت خودرویی با موتور "کرایسلر" آغاز نمود ، در سال 1934، نوع دیگری از خودرو را با موتور"شورلت" ساخته و وارد بازار نموده و از سال 1936، اولین تلاش ها برای ساخت خودروی تمام ژاپنی آغاز شد. البته تا مدت ها ژاپنی ها مشغول کپی برداری از اتومبیل های آمریکایی و اروپایی بودند.

آنها خودروی پاکارد و بیوک آمریکایی و رولزرویس، مرسدس بنز و فیات اروپایی را نیز تولید کردند که همین تولیدها  زمینه ساز گسترش فعالیت خودروسازی ژاپن شد و سرانجام در دهه ی 1960 میلادی پس از سعی و کوشش فراوان ، اولین اتومبیل تمام ژاپنی که ضمنا دارای استاندارد جهانی بود، تولید و به بازار عرضه شد.

در تمامی مطاب فوق رد پای یک شگرد خاص و بسیار مفید به چشم می خورد که "مهندسی معکوس"(Reverse Engineering ) نام دارد.

مهندسی معکوس روشی آگاهانه برای دستیابی به فن آوری  حاضر و محصولات موجوداست. در این روش، متخصصین رشته های مختلف علوم پایه و کاربردی از قبیل مکانیک، فیزیک و اپتیک، مکاترونیک، شیمی پلیمر، متالورژی،الکترونیک و ...جهت شناخت کامل نحوه ی عملکرد یک محصول که الگوی فن آوری مذکور می باشد تشکیل گروه های تخصصی داده و توسط تجهیزات پیشرفته و دستگاه های دقیق آزمایشگاهی به همراه سازماندهی مناسب تشکیلات تحقیقاتی و توسعه های R&D "سعی در به دست آوردن مدارک و نقشه های طراحی محصول فوق دارند تا پس از مراحل نمونه سازی (Prototyping) و ساخت نیمه صنعتی (Pilot plant) در صورت لزوم ، تولید محصول فوق طبق استاندارد فنی محصول الگو انجام خواهد شد . همان گونه که اشاره شد استفاده از روش مهندسی معکوس برای کشورهای در حال توسعه یا عقب مانده روش بسیار مناسبی جهت دسترسی به فن آوری ، رشد و توسعه ی آن می باشد. این کشور ها که در موارد بسیاری از فن آوری ها در سطح پایینی قرار دارند، در کنار روش ها و سیاست های دریافت دانش فنی، مهندسی معکوس را مناسب ترین روش دسترسی به فن آوری تشخیص داده و سعی می کنند با استفاده از روش مهندسی معکوس، اطلاعات و دانش فنی محصولات موجود ، مکانیزم عمل کرد و هزاران اطلاعات مهم دیگر را بازیابی کرده و در کنار استفاده ار روش های مهندسی مستقیم (Forward Engineering) و روش های ساخت قطعات ، تجهیزات ، تسترهای مورد استفاده در خط مونتاژ و ساخت مانند قالب ها ،گیج و فیکسچر ها و دستگاههای کنترل، نسبت به ایجاد کارخانه ای پیشرفته و مجهز جهت تولید محصولات فوق اقدام نمایند. همچنین ممکن است مهندسی معکوس، برای رفع معایب و افزایش قابلیت های محصولات موجود نیز مورد استفاده قرار می گیرد. به عنوان مثال در کشور آمریکا ، مهندسی معکوس توسط شرکت "جنرال موتور" بر روی محصولات کمپانی "فورد موتور" و نیز برعکس، برای حفظ وضعیت رقابتی و رفع نواقص محصولات به کار برده شده است.

بسیاری از مدیران کمپانی های آمریکایی، هر روز قبل از مراجعت به کارخانه، بازدیدی از جدیدترین محصولات عرضه شده در فروشگاه ها و نمایشگاه های برگزار شده انجام داده و جدیدترین محصولات عرضه شده مربوط به محصولات کمپانی خود را خریداری نموده و به واحد تحقیق و توسعه (R&D) تحویل می دهند تا نکات فنی مربوط به طراحی وساخت محصولات مذکور و آخرین تحقیقات ، هر چه سریع تر در محصولات شرکت فوق نیز مورد توجه قرار گیرد.

جالب است بدانید که مهندسی معکوس حتی توسط سازندگان اصلی نیز ممکن است به کار گرفته شود . زیرا به دلایل متعدد، نقشه های مهندسی اولیه با ابعاد واقعی قطعات (مخصوصا زمانی که قطعات چندین سال پیش طراحی و ساخته و به دفعات مکرر اصلاح شده اند)مطابقت ندارد برای مثال جهت نشان دادن چنین نقشه هایی با ابعاد واقعی قطعات و کشف اصول طراحی و تلرانس گذاری قطعات، بخش میکروسویچ شرکت(Honywell) از مهندسی معکوس استفاده نموده و با استفاده از سیستم اندازه گیری CMM (Coordinate Measuring Machine)  با دقت و سرعت زیاد  ابعاد را تعیین نموده و به نقشه های مهندسی ایجاد شده توسط سیستم CAD منتقل می کنند.

متخصصین این شرکت اعلام می دارند که روش مهندسی معکوس و استفاده از ابزار مربوطه، به نحو موثری زمان لازم برای تعمیر و بازسازی  ابزارآلات ، قالب ها و فیکسچرهای فرسوده را کم می کند و لذا اظهار می دارند که "مهندسی معکوس زمان اصلاح را به نصف کاهش می‌دهد."

مهندسین معکوس، اضافه بر اینکه باید محصول موجود را جهت کشف طراحی آن به دقت مورد مطالعه قرار دهند، همچنین باید مراحل بعد از خط تولید یعنی انبارداری و حمل و نقل را از کارخانه تا مشتری و نیز قابلیت اعتماد را در مدت استفاده ی مفید مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. چرا که مثلا فرایند آنیلینگ مورد نیاز قطعه،ممکن است برای ایجاد مشخصات مورد نظر در هنگام عمل کرد واقعی محصول یا در طول مدت انبارداری و حمل و نقل طراحی شده و لزوم وجود آن تنها در هنگام اجرای مراحل مذکور آشکار خواهد شد.

چه بسا که بررسی یک پیچ بر روی سوراخی بر بدنه ی محصول(که به قطعات و اجزای دیگر متصل نشده) ، متخصصان مهندسی معکوس را ماه ها جهت کشف راز عملیاتی آن به خود مشغول کند، غافل از اینکه محل این پیچ، امکانی جهت تخلیه ی هوا، تست آب بندی یا امکان دسترسی به داخل محصول جهت تست نهایی می باشد. از سوی دیگر مهندسین معکوس باید عوامل غیر مستقیمی را که ممکن است در طراحی و تولید محصول مذکور تاثیر بگذارند، را به دقت بررسی نمایند. به دلیل اینکه  بسیاری از این موارد با توجه به خصوصیات و مقتضیات زمانی و مکانی ساخت محصول مورد نظر، توسط سازندگان اصلی توجیه پذیر باشد اما ماجرای آن به وسیله ی مهندسین معکوس فاجعه ساز باشد. مثلا فرایند تولید قطعات تا حدود قابل توجهی بستگی به تعداد محصولات مورد نیاز و ... دارد . اگر تعداد محصولات مورد نیاز جهت کشور ثانویه در بسیار کمتر از کشور اصلی که در حد جهانی و بین‌المللی فعالیت نموده ، باشد پس به عنوان مثال تعیین فرایند یک قطعه با باکالیتی (نوعی مواد پلیمری) از طریق ساخت قالب های چند حفره ای با مکانیزم عملکرد خود کاربا توجه به معضلات پخت قطعه در داخل قالب ، می تواند برای مجریان مهندسی معکوس فاجعه ساز باشد ( اگر که  این مهندسان از فرایند های ساده تر با توجه به تیراژ تولید محصول و نیز خصوصیات تکنولوژیکی کشور خود استفاده نکنند.) بنابراین، مرحله ی بعد از کشف طراحی، تطبیق طراحی انجام شده بر مقتضیات زمانی و مکانی کشور ثانویه می‌باشد که باید به دقت مورد توجه متخصصین مهندسی معکوس واقع شود.

خلاصه اینکه مهندسی معکوس ممکن است یک کاربرد غیر معقول و نامناسب از کاربرد هنر و علم مهندسی به نظر برسد، اما آن یک حقیقت از زندگی روزمره ی ما به شمار می رود.

منبع :سایت مهندسی مکنا

هموطن-بی‌شک مهم‌ترین کارکرد تحصیلات عالی و طی دوره‌های مختلف آموزشی اعم از نظری یا عملی، ورود به حیطه‌ای گسترده‌تر با عنوان بازار کار و مقابله با چالش‌های مختلف فردی و اجتماعی در این عرصه پررقابت است.امروزه با پیشرفت فناوری و دگرگونی بافت سنتی جوامع، صنایع مختلف به عنوان شالوده اقتصاد جامعه، نگاهی متفاوت به مفهوم کار یا حرفه دارند و حتی تعابیر و تعاریف متفاوت یا جدیدی از نیروی حرفه‌ای ونقش او در شکوفایی اقتصاد ارائه می‌کنند.

امکان تکمیل درخواست‌های شغلی در سایت شرکت‌های مختلف تجاری، استخدام آنلاین، مصاحبه‌های ویدئویی یا اینترنتی، دسترسی به تست‌های روان‌شناسی رایج برای مشاغل مختلف، همگی حاکی از وجود مطالباتی جدید در بازار کار، فشرده‌تر شدن رقابت برای ورود به این بازار و نیز شکل‌گیری تعاریف جدیدی از مسوولیت‌های حرفه‌ای است که دورنمای متفاوتی از بازار کار حتی در مقایسه با ? دهه پیش برای فارغ‌التحصیلان می‌آفریند.
در همین خصوص مشاوره حرفه‌ای، آموزش مهارت‌های لازم برای کاریابی در قرن ?? وحتی ارائه چشم اندازی از بازار مشاغل مختلف، امروزه، نقش مهمی‌در آموزش دانشگاهی پیش از فارغ‌التحصیلی دارد که در بسیاری از کشورهای خارجی این موضوع، به عهده بخش خدمات کاریابی و مشاوره در دانشگاه‌ها و مراکز آموزش عالی است.
از آنجا که بازار کار در ایران طی چند سال اخیر متاثر از بسیاری از تغییر و تحولات بازار کار بین‌المللی بوده است، آموزش مهارت‌های لازم در زمینه کاریابی و بحث‌هایی از این دست همچون شیوه تنظیم رزومه، آمادگی برای مصاحبه، اهداف شغلی، رضایت از حرفه، یافتن شغل مورد نظر و… نگاهی جهانی به بازار کار در همه ابعاد می‌تواند کمک موثری برای کسانی باشد که سودای ورود به این عرصه‌ها را در سر دارند.

خودتان را بشناسید
تصمیم‌گیری برای شغل آینده، نخستین گام حرفه‌ای فارغ‌التحصیلان برای ورود به بازار کار است که تا حد زیادی متاثر از علایق و استعدادهای فرد جویای کار، رشته تحصیلی او در دانشگاه، انتظارات او از شغل خویش و بسیاری از فاکتورهای دیگر است. اگر هنوز بر سر انتخاب حرفه‌ای که برایتان مناسب است مردد هستید، قطعا به زمان بیشتری برای شناخت خودتان نیاز دارید و چنانچه تحصیلات عالی خود را شروع نکرده‌اید، اما به چشم‌اندازهای حرفه‌ای خود می‌اندیشید باید وقت بیشتری صرف مطالعه رشته‌های مختلف، بازار کار آنها، مشورت با دیگران و برآورد بودجه خود برای تحصیل کنید.
یافتن یک شغل مناسب یا حتی تصمیم‌گیری برای شغل آینده مانند هر فعالیت روزمره دیگری همچون تحصیل، نیازمند یک برنامه‌ریزی مناسب است و شناخت خویشتن یا به عبارتی بهتر، شناختی که خودتان از خودتان (و نه دیگران از شما) دارید، گام اول در این برنامه‌ریزی شغلی یا حرفه‌ای است. برای شناخت بهتر خودتان به علایق خود فکر کنید و به تجارب لذت‌بخش خود از انجام کارهای مختلف بیندیشید. طی ? سال گذشته، از انجام چه نوع فعالیت‌هایی لذت برده‌اید؟
مهارت‌ها، نقاط مثبت و علایق خود را بشناسید و در یک کلام به آن چیزی فکر کنید که شما را بر سر ذوق می‌آورد. هنگام در نظر گرفتن هر یک از این فاکتورها به محدودیت‌ها و مزایا و معایبی فکر کنید که هر یک از این فعالیت‌ها یا مشاغل برای شما ایجاب می‌کنند؛ به عنوان مثال، محدودیت‌هایی نظیر دور بودن از خانواده یا معایبی نظیر شب کار بودن، سروکار داشتن با مواد شیمیایی خاص، متحمل شدن شرایط جغرافیایی خاص، خطرآفرین بودن برخی مشاغل و… و سپس با در نظر گرفتن این گونه عوامل، توانایی‌های خود را در نظر بگیرید.
این توانایی‌ها می‌توانند شامل توانایی‌های فردی یا توانایی‌‌هایی به لحاظ داشتن دانش فنی، نظری یا عملی لازم برای کار باشند. اگر تحصیلات عالی خود را به پایان رسانده‌اید به این فکر کنید که آموخته‌های شما پاسخگوی نیازها و مسوولیت‌های حرفه‌ای تان خواهد بود؟ اگر اینچنین نیست، باید در چه نوع دوره‌های آمادگی لازم پیش از آغاز به کار شرکت کنید؟ کلاس‌های رایانه، گرافیک، مترجمی‌متون بازرگانی؟ شاید هم لازم باشد به سراغ تحصیلات عالی‌تر همچون کارشناسی ارشد (اگر مدرک کارشناسی دارید)، کاردانی (اگر مدرک دیپلم دارید) و… بروید.
در حالت دوم، اگر هنوز در مرحله ورود به دانشگاه و انتخاب رشته هستید با در نظر گرفتن فاکتورهای یاد شده و با توجه به علایق و استعدادهای خود به رشته تحصیلی مورد نظر خود بیندیشید و در مورد دانشگاه‌ها ومراکزی که این رشته را ارائه می‌کنند با دیگران مشورت کنید. آموزش بسیاری از رشته‌ها به دانشگاه‌های خاص محدود نمی‌شود.
به عنوان مثال ممکن است تحصیل در یک مرکز فنی، حرفه‌ای یا یک مرکز علمی ‌ کاربردی، تضمینی بر موفقیت حرفه‌ای شما باشد، در صورتی که تحصیل همان رشته در یک دانشگاه، کلاسیک و صرفا مبتنی برآموزش نظری، راه آینده شما را هموار نکند.
در انتخاب نوع دانشگاه بر اساس بودجه مالی خود دقت کنید. در کشورهایی مثل انگلیس که دانشجویان برای تحصیل دانشگاهی، متحمل وام‌های دانشجویی کلانی می‌شوند بازپرداخت این وام‌ها پس از فارغ‌التحصیلی دغدغه بزرگی است که گاه مانع یافتن شغل دلخواه یا تحمل شرایط ناخواسته حرفه‌ای می‌شوند. نکته دیگری که باید مد نظر قرار دهید بازار بین‌المللی شغل مورد علاقه‌تان است.
به عنوان مثال، برخی مشاغل محدود به بازارهای داخلی و محلی و برخی دیگر در همه کشورهای دنیا مورد نیاز هستند. همچنین میزان نیاز به فارغ‌التحصیلان برخی رشته‌ها در برخی کشورها محسوس‌تر و در کشورهای دیگر کمتر است.
بنابر آمار رسمی‌اتحادیه استخدام‌کنندگان فارغ‌التحصیلان دانشگاهی در بریتانیا، استخدام از فارغ‌التحصیلان در سال ???? در مقایسه با سال ???? ،?/?? درصد افزایش داشته و این به معنای رونق بازار کار بین‌المللی است، اما در عین حال نیاز به فارغ‌التحصیلان جویای کار در برخی مشاغل همچون ارتباطات و فناوری، اطلاع‌رسانی و نیز مهندسی بیشتر و حقوق پرداختی در برخی مشاغل نظیر کارهای حقوقی وشرکت‌های تجاری در زمینه نفت، مدیران مالی و شرکت‌های مشاوره افزون‌تر خواهد بود.
انتشار آماری از این نوع می‌‌تواند تا حدی چشم‌اندازی از آینده حرفه‌ای‌تان را نشان دهد در حکم مشاوری امین برای شما عمل کند. در شناخت بهتر خود و انتخاب حرفه مناسب می‌توانید از تست‌های مختلف روان‌شناسی موجود در اینترنت و یا کتاب‌های روان‌شناسی مرتبط با مشاغل مختلف کمک بگیرید و مهارت‌های خود را در حوزه‌هایی خاص همچون ریاضیات و محاسبه، استدلال و… بهتر کشف کنید.
از بسیاری از این گونه تست‌ها در مصاحبه‌های شغلی یا به هنگام گلچین نیروهای حرفه‌ای برای مشاغل مختلف استفاده می‌شود واز همین رو آشنایی با این تست‌ها می‌تواند مفید واقع شود. علاوه بر آنچه گفته شد، مراکز مشاوره و کاریابی با هدف هدایت شما به شغل مورد نظرتان، یافتن استعدادها وعلایق حرفه‌ای‌تان یا حتی یافتن فرصت‌های مختلف شغلی وجود دارند که بسیاری از آنها خدمات خود را به صورت آنلاین، روی اینترنت ارائه می‌کنند.
به عنوان مثال، شما با ورود به سایت این‌گونه شرکت‌ها و مراکز کاریابی، با انبوهی از شغل‌های مختلف مواجه خواهید شد که پس از انتخاب شغل مورد نظرتان و نیز پرکردن فرم‌هایی در ارتباط با مشخصات فردی، تحصیلات و حقوق درخواستی‌شان، کارفرمایان مختلف به شما معرفی می‌شوند و با آنها در ارتباط مستقیم قرار خواهید گرفت.
تقریباً تمامی‌دانشگاه‌های خارجی، دارای دپارتمان یا بخش مشاوره و کاریابی هستند که به دانشجویان یا فارغ‌التحصیلان خود خدمات اینچنینی و اغلب به صورت رایگان ارائه می‌کنند.
‌‌‌ ‌برای یافتن شغل مورد نظر خود، همچنین مشاغل پاره‌وقت یا کارآموزی را نیز مد نظر قرار دهید. در بسیاری از مواقع، داشتن تجربه کاری کوتاه‌مدت یا بدون حقوق می‌تواند به شما در یافتن شغل مورد نظرتان و نیز شناخت بهتر خودتان کمک کند تا پس از کسب این تجربه نسبت به یافتن یک شغل مناسب با مزایای خوب اقدام کنید. در یافتن شغل مورد نظراین نکته‌های نهایی را هم مد نظر قرار دهید:
?- از دوستان و خانواده کمک بگیرید. آنها می‌توانند بیشترین آشنایی را به خصوصیات و توانایی‌‌های شما داشته باشند و به عنوان حامیانی قابل اعتماد، شما را تشویق یا از انجام شغلی که برای شما مناسب نیست منصرف کنند.
?- برای یافتن شغل و شناخت بهتر خودتان وقت صرف کنید. انتظار نداشته باشید ظرف چند روز یا چند هفته شغل مناسبتان را پیدا کنید.
?- جستجوی خود را وسعت بخشید. از وسایل مختلف ارتباط جمعی همچون رایانه و مراجعه به سایت‌های مختلف کاریابی بیشترین کمک را بگیرید.
?- منظم باشید و فهرستی از همه مشاغلی که برای داشتن آنها اقدام کرده‌اید، افرادی که با آنها صحبت کرده‌اید یا پاسخی که از آنها دریافت کرده‌اید تهیه کنید. با تهیه این فهرست به نقاط ضعف خود به خاطر از دست دادن برخی مشاغل نظیرمصاحبه ضعیف، رزومه ناقص و… آشنا خواهید شد.
?- بکوشید با افرادی که در شغل مورد نظر شما کار می‌کنند آشنا شوید واز آنها برای استخدام، بالا بردن توانایی‌های حرفه‌ای و نیز تجربه‌آموزی کمک بگیرید.
در مقاله بعد با چگونگی یافتن فرصت‌های خالی شغلی، کارفرمایان جویای کار و اقدامات اولیه برای استخدام آشنا خواهید شد.

funpatogh . com