مقالات و مطالب مدیریت - وب سایت جامع دانش قابل استفاده برای دانشجویان و مهندسین و مدیران

عوامل دافع نخبگان

اجمالاً عواملی چند دست به دست هم داده، پدیده "فرار مغزها" را به وجود آورده‏اند. عوامل و یا شرایط عمده‏ای که منجر به بروز این پدیده می‏شود و یا منجر به انتقال معکوس فناوری می‏گردد و در واقع، نخبگان و متخصصان، خارج را به وطن ترجیح می‏دهند عبارتند از:
1. عوامل اقتصادی؛ از جمله تبعیض، بی‏عدالتی، شکاف و فاصله طبقاتی و فاصله درآمدها، مالیات‏ها، رانت خواری؛
2. عوامل حرفه‏ای؛ عدم بهره‏برداری از دانش حرفه‏ای، فقدان تسهیلات مادی و ارتباط با جوامع پیشرفته، عدم امکان توسعه و پیشرفت بیش‏تر؛
3. عوامل عاطفی؛ همسر، خانواده، تعلّقات و وابستگی، والدین، احساسات و عواطف در خارج؛
4. شرایط زندگی؛ سطح پایین درآمدها و زندگی، هزینه بالای زندگی، مسؤولیت ناپذیری افراد، فقدان تسهیلات زندگی؛
5. شرایط کار؛ فقدان تسهیلات و تأمین اجتماعی، فقدان استقلال در کار و پیشرفت شغلی؛
6. شرایط اجتماعی؛ فقدان امنیت اجتماعی، فساد، تبعیض، تمایزات قومی ونژادی،بیگانگی‏فرهنگی،انطباق‏پذیری و تابعیت جمعیت؛
7. شرایط سیاسی؛ فقدان ثبات و مشارکت سیاسی و اجتماعی و فقدان حقوق سیاسی و مدنی و سرکوب روشن‏فکران؛
8. شرایط فرهنگی؛ اعتقادات، باورها، ایدئولوژی‏وفضای توسعه فرهنگی و...(11)

عوامل جاذب نخبگان

عواملی نیز می‏تواند در عدم جذب نخبگان به خارج و به عکس، جذب آنان به داخل کشور مؤثر باشد. این عوامل و زمینه‏ها عبارتند از:
1. پیوند اصیل خانوادگی، انسجام اجتماعی، حفظ بافت و انسجام خانوادگی؛
2. عضویت در گروه‏های دینی، ملی، نژادی و سیاسی داخلی؛
3. ازدواج و اشتغال و وجود شغل مناسب با حرفه فرد در داخل؛
4. آموزش متناسب با نیازها در کشور مبدأ و استفاده از مهارت فنی و دانش و تخصص افراد؛
5. ثبات و تعادل ساختاری، امنیت سیاسی، اجتماعی و اقتصادی و فقدان ناامنی‏های اجتماعی؛
6. فضای باز سیاسی اجتماعی، فرهنگی و امکان مشارکت اجتماعی و ثبات اقتصادی و... .

علل فرار مغزها

در این‏که پدیده فرار مغزها در بسیاری از کشورها به عنوان یک معضل بزرگ اجتماعی مطرح است، هیچ تردیدی وجود ندارد. نگاهی گذرا به این امر، مؤیّد همین نکته است. اما اجمالاً دو عامل عمده داخلی و خارجی را می‏توان از جمله عوامل فرار مغزها نام برد:

الف. عوامل خارجی

یکی از عوامل پدیده "فرار مغزها" توسعه فناوری در حوزه‏ها و عرصه‏های گوناگون، به ویژه صنعت و فراهم بودن وسایل و ابزار تحقیق و پژوهش در برخی کشورهاست که موجب شده افراد متخصص از سراسر جهان سوم و کشورهای در حال توسعه، به سوی این کشورها سرازیر شوند و از نظر نیروی انسانی نوعی عدم تعادل میان این کشورها برقرار شود، به گونه‏ای که هزینه آموزش را کشورهای مبدأ می‏پردازند و بهره‏وری از نیروهای مستعد و خلّاق انسانی را کشورهای مقصد بر عهده دارند. بنابراین، بخشی از هزینه‏های آموزشی و تربیت نخبگان را کشورهای مقصد به عنوان دستمزد و هزینه تحقیق به نخبگان سایر کشورها می‏پردازند؛ همین شکاف و فاصله درآمدها از جمله عوامل مهم جذب نخبگان از سایر کشورهاست. علاوه بر سطح بالای دستمزدها، که عامل مهم جذب به شمار می‏رود، کیفیت و سطح زندگی از لحاظ امکانات رفاهی، که معمولاً تفاوت فاحشی میان کشورهای پیشرفته و در حال توسعه دارد، از جمله عوامل جذب است. اساسا تسهیلات ویژه‏ای برای محققان و متخصصان و نیروهای نخبه علمی در کشورهای پیشرفته در نظر گرفته شده است که متأسفانه در جهان سوم و کشورهای در حال توسعه، یک محقق و نخبه علمی سالیان دراز باید توان و وقت خود را صرف تهیه مسکن و مایحتاج زندگی خود کند.
بنابراین، اجمالاً یکی از عوامل مهم خارجی در فرار و جذب نخبگان کشورهای در حال توسعه و جهان سوم به کشورهای توسعه یافته، موقعیت برتر کشورهای صنعتی می‏باشد.

ب. عوامل داخلی

عوامل اصلی پدیده "فرار مغزها" عمدتا به عوامل داخلی برمی‏گردد. این عوامل را می‏توان به چند دسته تقسیم نمود:
الف)مسائل و مشکلات فرهنگی‏و آموزشی؛
ب) فقدان توسعه سیاسی؛
ج) فقدان توسعه اقتصادی؛
د) فساد اداری و سوء مدیریت
الف) مسائل و مشکلات فرهنگی و آموزشی: عوامل متعددی را می‏توان برای سنجش کمّی و کیفی نظام آموزشی و به طور کلی، فرهنگ یک کشور برشمرد: تعداد کتاب‏خانه‏ها و کتاب‏های موجود در آن‏ها، تعداد مقالات علمی، تعداد نشریات علمی ادواری موجود، بودجه تحقیقاتی، تعداد دانشجو، تعداد استادان، تعداد همایش‏ها و گردهمایی‏های‏علمی،تعدادمقالات‏چاپ شده از استادان داخلی در نشریات معتبر بین‏المللی، تعداد جایزه‏های علمی اعطایی‏به نخبگان کشور، تعداد نشان‏ها در المپیادهای علمی، تعداد نهادها و مؤسسات‏تحقیقاتی‏درکشور،تعدادناشران علمی‏وتعداداختراعات‏وابتکارات به ثبت رسیده و... از جمله این عوامل هستند.
متأسفانه براساس آمارهای منتشرشده، سهم کشور ما در هر یک از عوامل مذکور، بسیار ناچیز است. هرچند عوامل کمّی همچون تعداد دانشجو و کتاب، سهم نسبتا خوبی دارد، اما درصد عوامل کیفی بسیار پایین است.(12) و این آمارها بسیار نگران‏کننده و حاکی از عقب‏ماندگی کشور در زمینه علوم و فناوری‏ودانش‏علمی است.در عین حال، به طور مشخص، عواملی چند موجب عقب‏ماندگی کشور در عرصه فرهنگ و به ویژه نظام آموزشی، شده است که به اجمال به آن‏ها اشاره می‏گردد:
1. انعطاف ناپذیری نظام اداری: نظام اداری دانشگاهی و مراکز پژوهشی و تحقیقاتی ما هیچ تناسبی با یک نظام تحقیقاتی و پژوهشی پویا و پژوهنده ندارد. تصویب و اجرای آیین‏نامه‏ها و مقررّات خشک و انعطاف‏ناپذیر اداری، عهده‏داری صرفا وظیفه نظارت و نه هدایت نظام آموزش عالی از سوی وزارت‏خانه‏های ذی‏ربط، حاکم بودن رابطه به جای ضابطه و حاکمیت مسائل جناحی و حزبی در تصویب قوانین و مقررات‏ازجمله‏مشکلات‏نظام‏اداری‏است.
2. کمبود سرمایه‏گذاری: در کشور ما سرمایه‏گذاری در کارهای تحقیق بسیار ناچیز است و این به عدم اعتقاد جدّی مسؤولان در این زمینه برمی‏گردد. به دلیل عدم اهتمام مسؤولان در این زمینه، بخش خصوصی نیز اقبال به سرمایه‏گذاری نشان نمی‏دهند. کل سرمایه‏گذاری دولت در طول برنامه‏های پنج ساله اول، دوم و سوم در مقایسه با سایر کشورها در این زمینه، بسیار ناچیز و غیرقابل ذکر است. برای نمونه، دانشگاه صنعتی شریف با بیش از 5 هزار دانشجوی دوره کارشناسی و چند صد دانشجوی کارشناسی ارشد و بیست دانشجوی دکتری و با ده دانشکده و پنج مرکز تحقیقاتی باید به بودجه‏ای قریب 15 میلیون تومان قناعت کند؛ یعنی در هر سال برای 150 مدّرس، سهم هر یک از اعضای هیئت علمی حدود 000/100 تومان برای تحقیق است!(13) نتیجه طبیعی این امر در نظام آموزشی ما، دفع استعدادها از ایران و جذب آنان توسط کشورهایی است که اهتمام جدّی به این امر دارند.
3. ضعف مدیریت علمی: پویایی و شادابی و توسعه یک کشور، مرهون وجود نظام آموزشی کارامد، با نشاط و پر جاذبه است. خروجی و برون داد و نیز ضعف و افت و یا بالندگی یک نهاد و مدیریت علمی و پژوهشی و به طور کلی، نظام آموزشی یک کشور در بلند مدت امکان‏پذیر است. یک نهاد آموزشی یا یک مؤسسه پژوهشی، بر خلاف یک نهاد یا مؤسسه اقتصادی، که در کوتاه مدت به زودی قابل ارزیابی است، به سرعت قابل ارزیابی نیست. متأسفانه کل فلسفه وجودی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری در کشور ما متمرکز بر نظارت و نه هدایت و برنامه‏ریزی بلند مدت و ارزیابی می‏باشد. وجود بخش‏نامه‏ها و آیین‏نامه‏های دست و پاگیر، تغییر برنامه‏ها و اهداف با تغییر مدیران سطح بالای وزارت‏خانه، عدم توجه کافی به محتوای علمی و کتاب‏های مورد تدریس، عدم برنامه‏ریزی بلند مدت برای رفع مشکلات موجود آموزشی و علی‏رغم اذعان به ضعف کارایی نظام آموزشی عدم برنامه‏ریزی درست برای رفع مشکلات موجود، حاکمیت روابط و منافع گروهی و جناحی به جای حاکمیت ضوابط و مقررات شایسته‏سالاری، حاکمیت شدید دیوان‏سالاری، مقررات سخت اداری، گزینش داخلی برای فارغ‏التحصیلان خارجی و ده‏ها عامل دیگر از جمله عواملی است که ضعف و ناکارامدی نظام آموزشی و ساختار فرهنگی جامعه را در بلند مدت موجب می‏شود و زمینه‏مناسبی‏برای فرار مغزها و نخبگان کشور فراهم می‏آورد.
4. ضعف ارتباطات و تبادل علمی: نظام اطلاع‏رسانی قوی و تبادل اطلاعات و استاد و دانشجو و کتاب‏های معتبر علمی از دیگر عوامل کارایی و پویایی یک نظام آموزشی تلّقی می‏شود. متأسفانه به دلیل عدم تبادل علمی و فرهنگی، بسیاری از تحقیقات و پژوهش‏ها در جامعه ما تکراری و فاقد اعتبار علمی است. دریافت کتاب‏ها و نشریات خارجی، دعوت از پژوهشگران و محققان و استادان خارجی برای تدریس در داخل و شرکت در همایش‏ها و مجامع علمی، استفاده از یافته‏های علمی سایر کشورهای پیشرفته و به طور کلی، انزوای علمی جامعه ما زمینه‏ای برای فرار مغزها و نخبگان جامعه اسلامی به کشورهای توسعه یافته است. علاوه بر این، ضعف نظام اطلاع رسانی موجبات انجام کارهای تکراری، تاریخ مصرف گذشته و غیر ضرور را فراهم می‏کند؛ ممکن است به دلیل عدم اطلاع رسانی درست و به روز نبودن دانش فنی، یک مرکز پژوهشی هزینه‏های هنگفتی صرف پژوهش‏ها و تحقیقات کند که قبلاً در جاهای دیگر و یا حتی کشورهای دیگر بطلان آن‏ها به اثبات رسیده است!
5. مشکل رفاه؛ اشتغال و گزینش استادان: از جمله مسائل و مشکلات نظام آموزشی ما، که بستر مناسبی برای فرار نخبگان است، حقوق و دستمزد کم و مشکل اشتغال آنان می‏باشد. متأسفانه براساس آمارهای منتشر شده رسمی دولتی، قریب 400 هزار پزشک در کشور فاقد شغل و بی‏کار هستند. علاوه بر این، درآمد متخصصان با تورّم اقتصادی تناسب ندارد؛ زیرا هزینه تحصیل در مقاطع و سطوح عالی بسیار بالاست و امکان تحصیل دانشجویان عملاً از طریق غیر بورس نهادها و مراکز علمی و پژوهشی ممکن نیست. از این‏رو، دانشجویان فارغ‏التحصیل چون نسبت به مراکز دولتی تعهد خدمت دارند، مجبورند سالیان سال‏ها با دستمزد و حقوق ناچیز دولتی گذران زندگی کنند و همین امر موجب می‏شود که نخبگان برای تحصیل و یا اشتغال به خارج از کشور روی کنند.
همچنین الگوی کلی مهاجرت با پی‏روی از این نظریه است که تمایل به مهاجرت از یک نقطه به نقطه دیگر، تابعی از میانگین دستمزدها، سطوح میانگین تعلیم و تربیت و فاصله و میزان مهاجرت قبلی است.(14) و چون دستمزدها در کشور ما نسبتا پایین است، این امر زمینه‏ای برای فرار مغزها گردیده، به عبارت دیگر، هرچند فرار مغزها دارای علل و عواملی است که مهم‏ترین علت را می‏توان در عدم توسعه اقتصادی کشورهای جهان سوم دانست، اما اختلاف فاحش زندگی و اختلاف سطح دستمزدها از جمله عوامل وزمینه‏های‏جذب‏نخبگان‏به‏کشورهای صنعتی است.
ب. فقدان توسعه سیاسی: کشورهای توسعه یافته معمولاً به کشورهایی اطلاق می‏شود که در بخش‏های صنعت، کشاورزی و خدمات و نیز همه مجموعه‏ها و نهادهای خود، توسعه یافته و از رشد چشم‏گیری برخوردار باشند. به عبارت دیگر، شاید ملاک توسعه و عدم توسعه یک کشور در امکان جذب و عدم جذب نخبگان، امکانات و به فعلیت رساندن امکانات بالقوّه آن کشور باشد، و کشورهایی که امکان جذب و به کارگیری نیروهای ماهر خود و نیز سایر امکانات بالقوّه خود را ندارند و این امکانات و نیروها جذب بازار کار سایر کشورها می‏شوند، "کشورهای توسعه نیافته" و کشورهایی که این استعداد و توان را دارند "کشورهای توسعه یافته" تلقی شوند. از همین روست که کشورهایی که از لحاظ سیاسی نیز توسعه یافته نیستند، کشورهای عقب مانده محسوب می‏شوند. اجمالاً شاخص‏های ذیل را می‏توان به عنوان عوامل سیاسی برای پدیده "فرار مغزها" در نظر گرفت: کاهش انگیزه و تعهد برای خدمت به مردم، احساس بی‏ثباتی و ناامنی سیاسی، ایجاد تغییرات فرهنگی در روحیات متخصصان، ناهمگونی فرهنگی و سیاسی برخی متخصصان با اعتقادات و ارزش‏های حاکم بر جامعه، فقدان امنیت شغلی، فقدان فضای باز سیاسی، فقدان حقوق مدنی، فقدان توسعه یافتگی سیاسی، سرکوب مخالفان، فساد و ناکارامدی نخبگان سیاسی، تنفر از نظام سیاسی، عدم استقلال کاری و پیشرفت شغلی، عدم مشارکت سیاسی، سرکوب روشن‏فکران و فقدان آزادی. مجموعه این عوامل کشور را ناکارامد و نخبگان را وارد بازار کار سایر کشورها می‏کند.
ج. فقدان توسعه اقتصادی: توسعه و پیشرفت فناوری در حوزه‏های صنعت، خدمات و کشاورزی از جمله ملاک‏ها و شاخص‏های مهم توسعه یک کشور به شمار می‏رود. عمدتا سه محور عمده و اصلی در هر سطحی از توسعه وجود دارد که به موجب آن‏ها، کشوری توسعه یافته و یا عقب مانده تلقی می‏شود: داشتن یک زندگی طولانی همراه با تن‏درستی؛ دست‏رسی به اطلاعات و دانش مورد نیاز در زندگی روزمرّه و در اختیار داشتن منابع لازم برای برخورداری از امکانات زندگی در سطحی مطلوب. هر یک از شاخص‏های مزبور، نیازمند امکانات، برنامه‏ریزی و استفاده بهینه از امکانات در راستای رسیدن به زندگی مطلوب است. کشوری که از امکانات مزبور خود استفاده بهینه نکند و یا با برنامه‏ریزی درست از این امکانات برای رفع مشکلات خود بهره نگیرد، توسعه نیافته است.
اجمالاً می‏توان توسعه نیافتگی اقتصادی را یکی از زمینه‏ها و عوامل فرار مغزها به شمار آورد و بی‏ثباتی اقتصادی، وجود نرخ بالای مالیاتی، وجود توّرم و رکود اقتصادی، سطح پایین درآمدها، وجود نرخ بالای بی‏کاری و عدم اشتغال، فرصت‏های شغلی کم، عدم تناسب درامدها با امکانات و شرایط زندگی، فقدان بازار کار مناسب با حرفه افراد، افزایش جاذبه‏های مادی خارج از کشور و شکاف و فاصله آن با زندگی داخلی، عدم انطباق تخصص و توان علمی و فنی فارغ‏التحصیلان با نیازهای کشور، فقدان امنیت اقتصادی و امنیت برای سرمایه‏گذاری، فقدان فناوری و یا فناوری پیشرفته، تبعیض و بی‏عدالتی اقتصادی، رانت خواری اقتصادی، حقوق و دستمزد کم، وجود صنایع وابسته از جمله عواملی است که زمینه را برای فرار نخبگان و مغزهای کشور فراهم می‏کند. در واقع، به دلیل این مشکلات، نخبگان کشور جذب بازارهای بین‏المللی می‏شوند.

پیامدهای فرار مغزها

از جمله عوامل فرار مغزها در کشور این است که ما به مسائل مادی (در مقایسه با سایر عوامل) بیش‏تر توجه می‏کنیم و انسان‏ها و افراد را فراموش می‏کنیم؛ می‏پنداریم که هر کس ماشین و ابزار آلات فناوری در اختیار داشت، خوش‏بخت است، در حالی که به عکس، هرچه کشور پیشرفته‏تر باشد، باید نقش عوامل انسانی در آن مهم‏تر، برجسته‏تر و بیش‏تر باشد؛ مثلاً نقش انسان‏ها در کشور ژاپن 80 درصد است. به همین دلیل که عوامل انسانی در کشور ما کم‏رنگ است، بیش‏ترین دغدغه کشور ما خارج نکردن ارز از کشور می‏باشد، در حالی که ما هیچ توجهی به فرار مغزها نداریم. به نظر می‏رسد همین تغییر نگرش نسبت به افراد انسانی و توسعه انسانی در فرایند توسعه، عامل مهمی در کاهش پدیده فرار مغزهاست.
با نگاهی اجمالی به آمار و ارقام مربوط به پدیده "فرار مغزها"، پیامدهای بسیار ناگوار آن غیرقابل تصوّر می‏نماید: در یک سو، کشورهای صنعتی و ـ به اصطلاح ـ مقصد قرار دارند که عاملی مهم در جذب نخبگان کشورها به شمار می‏روند و منبع مهمی برای جذب نخبگان، دین راسک وزیر خارجه امریکا، معتقد است که مهاجرت برای امریکا یعنی یک منبع بزرگ نیروی علمی‏ومغزی‏که بسیار گران‏بهاست.(15) از سوی دیگر، کشورهای مبدأ و جهان سوم قرار دارند که همه سرمایه و هستی خود را تقدیم بیگانگان می‏کنند. با نگاهی به آمار و ارقام، این معضل بیش‏تر آشکار می‏گردد:
در حال حاضر، بیش از 000/150 نفر مهندس و پزشک ایرانی در امریکا زندگی می‏کنند. تمام ورودی‏های با رتبه دو رقمی (99 ـ 1) کنکور سراسری دانشگاه‏های کشور، هر سال از بهترین دانشگاه‏های دنیا دعوت‏نامه دریافت می‏کنند. قریب نود نفر از 135 دانش‏آموزانی که در سه سال گذشته در المپیادهای علمی صاحب مقام شده‏اند، در یکی از بهترین دانشگاه‏های امریکا به تحصیل مشغول شده‏اند.(16)
براساس سرشماری 1990 امریکا، قریب 220 هزار نفر خود را ایرانی تبار معرفی کرده‏اند و قریب 77 درصد آنان دارای‏تحصیلات‏دانشگاهی‏هستند.(17) براساس آمار ارائه شده، تنها 1826 ایرانی عضو هیأت علمی تمام وقت و رسمی در دانشگاه‏های امریکا و کانادا به تدریس مشغولند که با احتساب استادان نیمه وقت، به حدود 5000 نفر می‏رسند. در حالی که، تا پایان سال 1372 تعداد استادان و دانشیاران شاغل در ایران، 1500 نفر بوده که در سال 1375 به 2200 نفر رسیده و تعداد استادیاران نیز 6000 نفر بوده است.(18)
زیان کشور ما از صادرات مغز، بالغ به 38 میلیارد دلار برآورد شده، در حالی که درامدسالانه کشور از محل صادرات نفت قریب12میلیارددلاراعلام‏گردیده‏است.(19)
بر اساس اظهارنظر مسؤولان رسمی کشور، آمار مهاجران کشور بسیار شگفت‏انگیز است؛ در یک اظهارنظر رسمی آمده است: هرچند آمار مهاجران ایرانی از 2 تا 7 میلیون نفر ذکر می‏شود، اما براساس آمار رسمی حاصل آمده از تجربه کاری، می‏توان گفت: قریب 3 میلیون نفر از ایرانیان به صورت مهاجر در 20 کشور مهم جهان پراکنده‏اند که به ترتیب، در امریکا 2/1 میلیون نفر، کانادا 200 هزار نفر، انگلستان 180 هزار نفر، آلمان 110 هزار نفر، فرانسه 100 هزار نفر، سوئد 90 هزار نفر، استرالیا 70 هزار نفر، اتریش و ایتالیا، هر یک 30 هزار نفر، یونان 10 هزار نفر و بلژیک، نروژ و اسپانیا، هر یک 5 هزار نفر زندگی می‏کنند.(20)
همچنین در خصوص وضعیت اقتصادی مهاجران خارجی، به ویژه ایرانیان مقیم امریکا، آمده است: آخرین آماری که اداره آمار ایالات متحده امریکا در سرشماری 10 سال پیش ارائه کرده، نشان می‏دهد که 46 درصد مهاجران ایرانی دارای مدرک لیسانس و بالاترند و 42 درصد در رده‏های بالای علمی و حرفه‏ای و 22 درصد صاحبان شرکت‏های بزرگ تجاری، کارخانه‏های صنعتی بیمارستان و ورزشگاه می‏باشند و میانگین درآمد مهاجران ایران، 55 هزار دلار و میانگین درآمد شهروندان امریکایی 35 هزار دلار می‏باشد.(21)
در یک برآورد شگفت‏انگیز، خسارت ناشی از فرار مغزها در ایران، رقمی بالغ بر 000/000/000/400/30 تومان اعلام شده است.(22) هرچند که صحت این برآورد، مورد تردید جدّی است.
هرچند این خسارت اختصاص به ایران ندارد و پدیده‏ای است عام و فراگیر، ولی باید اهتمام جدّی در رفع آن مبذول داشت. در ذیل، آمارهای دیگری در این زمینه در چند کشور بیان می‏شود.
در سال 1995، 450 هزار نفر از تحصیل‏کردگان مصری در امریکا، 6 هزار نفر در کانادا، 150 هزار نفر در استرالیا و 155 هزار نفر در اروپا به سر می‏بردند. در سال 1993، 130 هزار نفر از فارغ التحصیلان روسی به اروپا و امریکا مهاجرت کردند. در سال 1989، 22900 متخصص، کشور شوروی (سابق) را ترک کردند. در سال 1990، 410 هزار نفر از متخصصان هندی به خارج رفتند که 30 درصد در امریکا و 23 درصد در آسیای غربی و 11 درصد در اروپا مقیم شدند. درآمد امریکا در سال 1995 از تحصیل دانشجویان خارجی یک میلیارد دلار بوده است.(23)
در ایران نیز این آمار بسیار تکان‏دهنده است. چندی پیش وزیر علوم، تحقیقات و فناوری کشورمان اعلام کرد که در سال 1379، 220 هزار نخبه علمی، مدیریتی و صاحب سرمایه به یکی از کشورهای غربی مهاجرت کردند. این رقم در سال پیش از آن، قریب 90 هزار نفر بود!(24) همچنین آمده است که از 175 نفر دارنده مدال‏های المپیاد کشورمان در دو دهه اخیر قریب 92 درصد آنان به خارج رفته‏اند!(25)

راه‏های‏جلوگیری از فرار مغزها

برای جلوگیری از فرار مغزها و جبران خسارت‏های ناشی از آن، باید اقدامات جدّی در این زمینه صورت گیرد؛ برخی اقدامات کوتاه مدت و برخی نیز نیازمند برنامه‏های زیربنایی و بلند مدت است:
ـ راه حل اساسی و مؤثر برای جلوگیری از پدیده "فرار مغزها" ایجاد شرایط مناسب کار، تحقیق و پژوهش و دستمزد کافی و از بین بردن بی‏عدالتی و تبعیض است که خود موجب جلب نخبگان می‏شود.
ـ از دیگر راه‏های جلوگیری از پدیده "فرار مغزها"، برنامه‏ریزی بلندمدت و حساب شده برای استفاده از نیروهای انسانی است و این امر باید مبتنی بر این اصل باشد که تربیت متخصصان باید بر اساس نیازها و متناسب با ظرفیت‏های داخلی و به قدر نیاز باشد، تا کمکی اساسی به تحکیم زیربنای اقتصادی کشور باشد.
ـ از دیگر شیوه‏های جذب نخبگان در داخل کشور، که در کنار آموزش‏های فنی و زیربنایی و به روز نخبگان قرار دارد، این است که صندوقی بدین منظور در نظر گرفته شود تا فارغ‏التحصیلان دانشگاهی، به محض فراغت از تحصیل و تا زمانی که موفق به پیدا کردن شغل و کاری مناسب نشده‏اند، از این صندوق وام‏های اشتغال، حق بیمه بی‏کاری و مانند آن دریافت دارند.
ـ نظارت بر فارغ‏التحصیلانی که به خارج عزیمت می‏کنند و ارتباط عاطفی باآنان‏ازدیگرراه‏کارهای‏جذب‏نخبگان‏است.
ـ نظارت بر رشته‏های علمی موردنیاز ـ بدین صورت که دولت بر اساس نیازهایی که دارد اقدام به آموزش و تربیت کادر مجرّب و موردنیاز خود نماید و در مقابل، تعهد کند که به فارغ‏التحصیلان و نخبگان تربیت یافته کاری مناسب واگذار نماید ـ از دیگر اقدامات مؤثر است. بدین صورت علاوه بر آن‏که از هدر رفتن نیروهای نخبه و ذخایر انسانی جلوگیری می‏شود، شاهد پویایی و بالندگی و توسعه همه جانبه کشور خواهیم بود.
ـ تأسیس مرکز کاریابی برای فارغ‏التحصیلان و نخبگان دانشگاهی از جمله اقدامات بایسته است تا دانشجو پیش از فراغت از تحصیل بتواند براساس علاقه و نیاز، شغل آینده خود را انتخاب کند و به محض فراغت از تحصیل در مراکز مورد نیاز، به خدمت گمارده شود.
ـ ارتباط صنعت و دانشگاه از جمله عوامل مهمی است که موجب جلوگیری از فرار مغزها می‏شود. عدم ارتباط بین دو نهاد و عدم تناسب آموزش‏های نظری با فعالیت‏های عملی از جمله عوامل مهم پدیده "فرار مغزها"ست؛ یعنی در دانشگاه به مباحث صرفا نظری پرداخته می‏شود و در صنعت، که محل کار و عمل و میدان است، این مباحث کارایی لازم را ندارد. ارتباط این دو مرکز مهم از جمله عوامل قطع وابستگی و علاقه‏مند ساختن دانشجو و جذب سرمایه‏ها و اشتغال‏زایی در صنایع است.(26)
ـ باید به این معضل بزرگ به عنوان یک پدیده ملی نگاه شود. دولت و مجلس و رسانه‏های همگانی نسبت به حل آن عزم ملی از خود نشان دهند.
ـ وجود ثبات و آرامش سیاسی و همدلی، همکاری و وحدت نیروهای خودی و احزاب سیاسی و مسؤولان زمینه‏ساز ثبات و آرامش روحی افراد خواهد بود و این خود زمینه‏ساز حل بسیاری از مشکلات.
ـ احترام و توجه بیش‏تر به علم، دانش، خلّاقیت و تحصیل ضروری است. نخبگان و تحصیل‏کردگان جامعه باید در صدر توجه مسؤولان فرهنگی و رسانه‏های همگانی قرار گیرند. علاوه بر این، باید ستادهای ویژه‏ای تشکیل گردد و مشکلات مادی و معنوی فارغ‏التحصیلان و نخبگان کشور را خارج از برنامه و به صورت ضربتی حل نمایند.
ـ تأسیس شهرک‏هایی برای محققان و تأمین همه نیازهای علمی، تحقیقاتی، مادی و معنوی آنان در این مجموعه، به گونه‏ای که آنان بتوانند با خیالی آسوده به حل معضلات علمی و فرهنگی جامعه همت گمارند، مطلوب است. روشن است که برای هر مجموعه علمی همسویی، می‏توان چنین اقدامی به عمل آورد؛ بخش صنعت، بخش کشاورزی، بخش خدمات، علوم انسانی، علوم پایه و... .
ـ تجدیدنظر جدّی در وضع دانشگاه‏ها و بودجه‏های تحقیقاتی آنان و تخصص اعتبارات و امکانات ویژه‏ای برای آنان در راستای تحقیق و پژوهش باید مورد توجه باشد.
ـ تغییر ساختار نظام آموزشی، تغییر نظام حاکم بر مؤسسات آموزش عالی، گماردن افرادی شایسته و فارغ از گرایش‏های سیاسی، حزبی و جناحی بر صدارت آن‏ها، از جمله عوامل مؤثر در جلوگیری از پدیده "فرار مغزها" است.
و سرانجام آنچه از همه مهم‏تر است اصلاح مفاسد اداری و حاکمیت روابط شخصی و فامیلی و گروهی و حزبی و جناحی است.

پی‏نوشت‏ها

1ـر.ک:حسن‏وقوفی،فرارمغزها، تهران، مؤسسه‏فرهنگی‏انتشاراتی‏زاهد، ص 9
2ـ ر. ک: پریدخت وحیدی، مهاجرت بین‏الملل و پیامدهای آن، سازمان برنامه و بودجه، ص 1364
3ـمحمدمعین،فرهنگ‏معین،ج4،واژه‏مهاجرت
4ـ ر.ک: جورج ریتزر، نظریه‏های جامعه‏شناسی دوران معاصر، ترجمه محسن ثلاثی، فصل پنجم
5ـ رحیم‏زاده اسکویی، کندوکاوی مقدماتی در زمینه تکنولوژی، تهران، وزارت امور اقتصادی و دارایی، ص 4
6الی 10ـ در این زمینه ر. ک: حسین شهیدزاده، "فرار مغزها، مشکل بزرگ جهان سوم"، / اطلاعات سیاسی، اقتصادی، ش 45،46،ص4/همان / ص 6
11ـ عسگری و دیگران، فرار مغزها؛ انتقال معکوس تکنولوژی، ترجمه مجید محمدی، تهران، آفتاب، 1376، ص 7
12و13ـ ر. ک.به: رضا منصوری، «نگرشی بر وضعیت تحقیقات در ایران»، فصلنامه سیاست علمی و پژوهشی، ش اول، 1370، ص 16 / ص 18
14ـ وای، شیاتوهانگ، «تحلیلی تجربی از فرار مغزها و دانشجویان خارجی به امریکا»، ترجمه گروه فرهنگی، مجله راهبرد، ش 2، سال 2 (1372)، ص 150
15و16ـ به نقل از: حسن وقوفی، پیشین، ص 50 / احسان نراقی، جامعه، جوانان، دانشگاه، ص 227 / ص 54
17ـ ماهنامه گزارش، ش 56
18و19ـحسن‏وقوفی،پیشین،ص81/ص86
20و21ـ روزنامه جام جم ،15/10/80، ص7 مصاحبه با مشاوران سازمان فرهنگ و ارتباطات
22ـ روزنامه همشهری، ش 2543، 4/8/80
23ـ عسکری و دیگران، پیشین ،ص 6
24و25ـ روزنامه انتخاب، 12/2/80
26ـ ر. ک: حسین‏شهیدزاده،پیشین،ص 11

تاریخ : پنج شنبه 91/2/7 | 9:26 صبح | نویسنده : مهندس سجاد شفیعی | نظرات ()

چگونه رتبه برتر کنکور شویم؟

نویسنده: استاد حسین احمدی

من یک مشاور برتر داشتم

من شکست را می شناسم، سال ها قبل زمانی که همسن و سال شما بودم و برای اولین بار کنکور دادم، شکست خوردم. خب! آیا این فاجعه است؟ باید زانوی غم بغل می کردم و غصه می خوردم؟ یا اینکه خودم را مثل بعضی ها توجیه می کردم و می گفتم :« خوب، کنکور موضوع خیلی مهمی نیست!» یا « راستش را بخواهید خیلی هم دلم نمی خواست وارد دانشگاه شوم!» من بر خلاف خیلی ها خودم را گول نزدم و حرف های دلخوش کنک تحویل خودم ندادم. شکست در کنکور باعث شد چشم هایم را باز کنم و به جستجوی یک مشاور خوب بروم. من شکست را پذیرفتم، اما کوشیدم آن را به پیروزی مبدل کنم. من به دانشگاه تهران رفتم و تصمیم گرفتم یکی از رتبه های برتر را به عنوان مشاور برای خودم انتخاب کنم.

«نبردهای دیگر در پیش است»

من مشاورم را انتخاب کردم و به کمک او که خود رتبه ی برتر کنکور و تحصیلکرده ی دانشگاه سراسری تهران بود، کار را آغاز کردم.
او به من کمک کرد تلخی زخم خوردن، بی تفاوتی اطرافیان ، شکست، استرس و اضطراب عدم موفقیت را وجود و ذهنم پاک کنم . این کاری بود که از دست هر کس دیگری برنمی آمد، در واقع او به من آموخت « رفع موانع ذهنی» را و این همان تکنیکی است که سال هاست خودم با استفاده از آن هزاران نفر را رتبه ی برتر کنکور کرده ام .
اولین بار که مشاورم جلسه ی برنامه ریزی را شروع کرد گفت: «برای چیزی جنگیده ای که بسیار با ارزش است، اما موفق نشده ای، اما باید بدانی فقط در نبرد اول شکست خورده ای و نبردهای دیگر در پیش است.» این جمله نیروهای مرا تجدید کرد و به من آموخت هیچ کس همیشه و در همه نبردها پیروز نمی شود. آن مشاور عزیزم که امروز استاد دانشگاه شده است، به من آموخت « هنگامی که به صورت راستین در آرزوی بدست آوردن چیزی باشم، همه ی هستی بسیج می شوند تا به آرزوی مان برسیم.» برای همین از آن روز همواره مراقب اندیشه هایم بودم و از دوستی و صحبت با کسانی که افکار منفی داشتند (چه معلم کنکور، چه دوست و همکلاسی و چه اطرافیان و فامیل) دوری می کردم و عاقبت به لطف خداوند و کمک آن مشاور برتر ، من هم به آرزویم رسیدم و دانشجوی دانشگاه تهران شدم .

کنکور 89 چگونه خواهد بود؟

امسال که نتایج کنکور سراسری منتشر شد، همگان تعجب کردند زیرا رتبه ی یک تجربی معدل پایینی داشت و این اثبات شعار ما بود که بارها گفته ایم «کنکور آسان است» و «هرکس با هر معدلی و هر امکاناتی می تواند رتبه ی برتر کنکور شود» و البته با افتخار باید بگویم یکی از شاگردان خودمان نیز با معدل «10» رتبه ی برتر کنکور شد، که در شماره های بعدی، مقالات، مصاحبه ها و اصل کارنامه و درصدهایش را چاپ خواهیم کرد.(البته باید بدانیم هم رتبه ی یک کل کشور و هم رتبه هشت منطقه 3 انسانی که معدل های پایینی داشتند، دیپلم های قبل از 84 بودند و به همین دلیل معدل آنها در کنکور بی تأثیر بود، که اگر تأثیر 15 درصدی معدل برای آن احتساب می شد، شاید دیگر رتبه ی یک رقمی نمی شدند.)
همانطور که می دانیم کنکور سراسری در حال تغییر و تحول جدی است ، ولی بعضی به غلط آن را «حذف کنکور» ذکر می کنند. در مجلس شورای اسلامی طرح «ساماندهی پذیرش و گزینش دانشجو» تصویب شده است که ربطی به حذف کنکور ندارد و در ضمن طبق گفته ی مسؤولان تا سال 1392 نیز امکان حذف کنکور وجود ندارد. آنچه مهم است «مفهومی شدن سؤالات کنکور» و افزایش تدریجی تأثیر «معدل کتبی و سابقه ی تحصیلی» در آزمون های سراسری و آزاد است.

چه باید کرد؟

اغلب از من می پرسند برای موفقیت در کنکور چه باید کرد؟
اولین و مهمترین گام استفاده از منابع معتبر است. این منابع که به صورت انحصاری در ایران در اختیار بنده قراردارد، سی دی تدریس دبیران برتر و تکنیک های تست زنی رتبه های یک رقمی می باشد. هدف از منابع معتبر آموزشی می تواند، آموزشی، مهارتی، روحی روانی یا جلو زدن و پیشگام بودن باشد.
«آیا واقعاً به فیلم های آموزشی می توان به عنوان یک منبع معتبر نگاه کرد»
با قدرت می گویم: بله! بنده در مقاله یی که به کنفرانس بین المللی آموزشی والنسیای اسپانیا ارائه کردم، تأثیر فیلم های آموزشی در یادگیری بهتر دانش آموزان را بررسی و اثبات کردم و با دلایل علمی و تجربی اثرات مثبت فیلم های آموزشی را برای متخصصان آموزشی جهان شرح دادم. در ضمن با انتشار این مقاله که برگزیده ی inted 2009 هم شد ، در کتاب و سی دی کنفرانس، افتخاری را برای وطنم نیز به ارمغان آورده ام . این نشان می دهد که بنده، در ارتباط با این موضوع بسیار حرفه یی و صاحب نظر هستم. دوم اینکه بسیاری از افراد را با همین روش صاحب رتبه کرده ام، مثل خانم بغدادی که 3 سال پیاپی کنکور داد و با اینکه دانش آموز خوبی هم بود، نتیجه ی مطلوب را کسب نکرد، ولی امسال با برنامه ریزی بنده و استفاده از سی دی های تصویری برتر، بسیاری از نقطه ضعف های خود را از بین برد و رتبه ی برتر و دانشجوی پزشکی شد. شبنم کوشک دانشجوی پزشکی شهید بهشتی،‌ شبنم صداقت کیش دانشجوی دندانپزشکی سراسری اصفهان و مصیب رفیعی پور مثال های دیگری هستند که به تدریج شرح آنها را ذکر می کنم. پارسال در یکی از مقالاتم صحبت از خانمی کرده بودم که در سال اول که بسیار آماده بود، در عین ناباوری در رشته پزشکی قبول نشد . این خانم برای سال دوم در آزمون های آزمایشی سنجش شرکت کرد، اما هر چه جلوتر می رفت،‌ بیشتر افت می کرد و در پایان تا حد ناامیدی پیش رفت تا اینکه از طریق مجله، دو ماه مانده به کنکور با اینجانب آشنا شد و با استفاده از جزوات دست نویس و برنامه ریزی حرفه ای به آرزوی خود که پزشکی سراسری بود رسید. این خانم زهرا جلالی بود. زمانی که خانم جلالی تحت نظارت بنده بود،‌ بارها او را با رتبه های برتر از طریق تماس تلفنی آشنا کردم و او بسیاری از تکنیک ها را یاد گرفت و این تماس های تلفنی بسیار مؤثر واقع شد. پارسال که این مطلب را نوشتم باعث شده بود بسیاری از داوطلبان با من تماس بگیرند و به دنبال روش های سریع و زود بازده باشند. یکی از این داوطلبان مصیب رفیعی پور بود. آقای مصیب رفیعی پور از پل دختر لرستان نیز وضعیتی مشابه زهرا جلالی داشت، با این تفاوت که او تا به حال کنکور نداده بود و تا عید نیز هنوز جدی نشده بود. او از من خواست تا به او کمک کنم! من مصیب را تابستان در تهران ملاقات کرده بودم و او جزوات دست نویس و سی دی های تصویری و صوتی معلمان معروف کنکور را خریده بود، اما استفاده نکرده بود. من به او گفتم تنها راه این است که به تهران بیاید و در کلاس های حضوری شرکت کند. مصیب می ترسید، زیرا اگر به تهران می آمد و صاحب رتبه نمی شد، بسیار برایش گران تمام می شد و به قول خودش در شهر، انگشت نما می شد. زیرا پسرعمویش که از اوایل تابستان کار را شروع کرده بود و شاگرد اول مدرسه نیز بود، بدون هیچ کلاسی رتبه ی برتر آزمون های سنجش شده بود. او تماسش را با من قطع کرد ، ولی یک ماه مانده به کنکور در آزمون سنجش رتبه ی بالای 5000 گرفت و مجبور شد دوباره با من تماس بگیرد و به تهران بیاید، که خود داستان جالبی دارد. و لیکن در انتها ، همانطورکه می دانید با رتبه ی 2 شهر و رتبه ی برتر کشوری،‌ دانشجوی پزشکی سراسری اهواز شد امسال نیز بسیاری از داوطلبان با راهنمایی ایشان رتبه های برتر کنکور شدند، که در مقاله هاب بعدی اسامی بعضی از آنها را ذکر می کنم.
برای هر گونه مشاوره و سؤالی با شماره ی 09121965702 تماس بگیرید.
منبع: 7 روز زندگی شماره 84

تاریخ : پنج شنبه 91/2/7 | 9:17 صبح | نویسنده : مهندس سجاد شفیعی | نظرات ()

مدیریت پروژه ومهندسی مدیریت پروژه (1)

تهیه کنندگان: عبدالامیر کربلایی و شیما کربلایی
منبع : راسخون

مدیریت پروژه

مدیریت پروژه یک نظام سازمان یافته ومدیریت منابع (بطور مثال منابع انسانی) می باشد به نحوی که پروژه بایک چشماندازمشخص،کیفیت مشخص،زمان مشخص وقیمت تمام شده مشخص به اتمام برسد. پروژه یک کار موقتی است که فقط یک بارو به منظور ایجادیک محصول مشخص ویا خدمات مشخص انجام می شود.یک پروژه باعث تغییرات مفید ویا ارزش افزوده می شود. خصوصیت موقتی ویک باره بودن پروژه آن را از فرآیندها ویا اعمالی که دائمی ویا نیمه دائمی هستند و ممکن است بارها وبارها محصول مشابه ویا خدمات مشابهی را تولید می کنند متمایز می سازد.مدیریت این دوسیستم کاملاً متفاوت است.وروشهای فنی متفاوتی نیاز دارد. وهمین موضوع باعث پیشرفت علم مدیریت پروژه گردیده است.
اولین موضوع در مدیریت پروژه این است که اطمینان حاصل کنیم که پروژه با محدودیتهای مشخص تعریف شده باشد.
دومین موضوع که می تواند بحث جالبتری نیز باشد ، بهینه سازی اختصاص منابع و یکسان سازی داده های مورد نیاز به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده پروژه می باشد. یک پروژه یک سری فعالیتهای کاملاً مشخص است که از منابع (مالی،انسانی،مواد،انرژی،فرصت،تدارکات وارتباطات و...) به منظور رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده استفاده می نماید.

تاریخچه مدیریت پروژه

مدیریت پروژه در زمینه های گوناگون کاربردی شامل ساختمان سازی،مهندسی ودفاعی گسترش یافته است. در ایالات متحده امریکا،پدر مدیریت پروژه، هنری گانت (Henry Gant)است که به عنوان پدر علم برنامه ریزی وروشهای کنترل نیز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگی داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت که یکی از ابزارهای کنترل پروژه محسوب می شود .دوم به خاطر همکاری با Fredrick Winslow Taylor در تئوری علمی مدیریت ودر نهایت شهرت او به علت مطالعاتش بر روی کار ومدیریت ساختمان کشتی نیروی دریائی بوده است.او در بسیاری از موارد از جمله استفاده از ساختار دسته بندی کسب وکار(WBS)وهمچنین تخصیص منابع پیشگام بوده است.
سالهای 1950به عنوان شروع مدیریت پروژه جدید شناخته شده است. در امریکا در اوایل سال 1950 پروژه ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهای غیر رسمی مدیریت می شدند. درآن زمان دو مدل ریاضی برای جدول زمان بندی وجود داشت: 1-فن ارزیابی و بازنگری برنامه یا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) که توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد.

روش مسیر بحرانیCPM )Critical Path Method)

این روش با مشارکت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مدیریت پروژه های تعمیر ونگهداری طراحی شد.این روشهای ریاضی به سرعت در بسیاری از شرکتهای خصوصی گسترش یافت. در همان زمان روشهای برآورد قیمت تمام شده،مدیریت هزینه واقتصاد مهندسی توسط Hans Lang ودیگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسین هزینه امریکا (که در حال حاضرانجمن بین المللی AACEمی باشد وهدفش پیشبرد علم مهندسی هزینه است)توسط اولین کاربران مدیریت پروژه وانجمن متخصصین برنامه ریزی وبرنامه زمان بندی،برآورد هزینه وکنترل زمان-هزینه تأسیس شد.AACE فعالیتهایش را ادامه داد ودرسال 2006اولین وکاملترین روش برایPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ریزی ومدیریت پروژه را منتشر کرد.(ساختار کامل مدیریت هزینه) در سال 1969،انستیتو مدیریت پروژهPMI)) به منظور سرویس دهی به صنعت مدیریت پروژه تشکیل گردید.فرضیه PMIاین است که علیرغم کاربردهای گسترده مدیریت پروژه در حوزه های مختلف از پروژه های صنعت نرم افزاری گرفته تا صنعت ساختمان سازی ابزار وروشهای آن مشترک هستند. در سال1981،PMI تصمیم گرفت که یک کتابچه راهنما برای شناخت مدیریت پروژه (راهنمای PMBOK)منتشر کند این کتابچه شامل استانداردها وراهنمائی های عملی است که در بحث های تخصصی کاربرد فراوانی دارد. در سال 1967،انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA در اروپا تأسیس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپیشرفت هائی گردید و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسیس کرد.تاکید این انجمن بر روی تجارب قابل اعتماد،مهارت های شخصی و تشخیص صلاحیت می باشد.هر دوی این انجمن ها در حال حاضر در تهیه وتنظیم استاندارد ISO برای مدیریت پروژه می باشند.

تعاریف

PMBOK( که به عنوان انستیتو مدیریت پروژه می باشد)مدیریت پروژه را این گونه تعریف می نماید:مدیریت پروژه ابزاری برای شناخت ،مهارت وروش های فنی است تا فعالیتهای پروژه را به نیازهای اصلی (اهداف)پروژه برساند. PRINCE2برنامه ریزی،نظارت وکنترل همه جانبه پروژه وبرانگیختن تمام افراد مرتبط با پروژه به منظور موفقیت پروژه یعنی دست یابی به اهداف پروژه در زمان مشخص ،باقیمت مشخص،کیفیت مشخص وراندمان مشخص PROJECTپروژه یک کار موقتی با تاریخ خاتمه مشخص است که به منظور ایجاد یک محصول منحصر به فرد ویا خدمات مشخص انجام می شود- هدف از اجرای پروژه برآورده کردن ایده ها ویانیازها می باشد DIN69901(سازمان آلمانی جهت استاندارد سازی) مدیریت پروژه یک سری وظائف کامل ،روش ها وابزاری است که در طی اجرای پروژه به کار گرفته می شود.

تعریف کار

مدیریت پروژه مستقیما از مسئولیتهای شخص مدیر پروژه می باشد. مدیر پروژه به ندرت مستقیما در فعالیتهای پروژه که منتهی به تولید محصول می شود شرکت می کند.اما بیشتر می کوشد تا پروژه به خوبی پیشرفت کند، روابط متقابل قسمت‌های مختلف سازنده ومفید باشد به نحوی که احتمال شکست به حداقل خود برسد.مدیر پروژه غالبا نماینده مشتری است که براساس شناخت صحیحی که از مشتری دارد می تواند به خوبی تمامی نیازها وخواسته های اورا مشخص وارائه نماید.توانائی به وجود آوردن انسجام وهماهنگی بین فرایندهای مختلف بخش‌های متفاوت مورد قراداد و ایجاد ارتباط نزدیک وسازنده با نماینده مشتری بسیار اساسی ومهم می باشد.یک مدیر موفق برای اطمینان از اینکه همه عوامل زمان،هزینه وکیفیت و مهم‌تر از همه رضایت مشتری کاملاً شناخته شده باشد باید بتواند کل پروژه را از ابتدا تا انتها ببیند (پیش بینی )کند واین اطمینان را به سایرین به دهد که پیش بینی او محقق می شود. تولید هر نوع محصول ویا ایجاد هر خدمتی شامل ساختمان سازی ،حمل ونقل ،الکترونیک،نرم افزارهای کامپیوتری ،خدمات مالی و.... هر کدام دیدگاهها ی اجرائی ونقطه نظرات خاص خود رادارد که می بایست قبلا توسط مدیر پروژه پیش بینی گردد.

محدودیتهای سه گانه وسنتی

پروژه ها نیز مانند هر کار دیگری محدودیتهای خاص خود رادارا هستند.در مدیریت پروژه این محدودیتها به صورت سنتی شامل چشم انداز،زمان وهزینه می باشند به این سه فاکتور مثلث مدیریت پروژه هم گفته می شود و هر محدودیت نماینده یکی از اضلاع مثلث می باشد همچنان که در هندسه اگر یکی از اضلاع تغییر کند سایر اضلاع تغییر می کند در مدیریت پروژه هم تغییر هر یک از این محدودیتها بر روی سایر عوامل تأثیر می گذارد.در یک تقسیم بندی دیگر می توان کیفیت محصول یا بازدهی را از چشم انداز جداکرد وکیفیت را به عنوان محدودیت چهارم در نظر گرفت. مثلث مدیریت پروژه را می توان برای روابط بین زمان،هزینه وکیفیت نیز در نظر گرفت.(سریع،ارزان وخوب)

مثلث مدیریت پروژه

زمان: منظور از محدودیت زمانی مقدار زمان در دسترس به منظور تکمیل پروژه می باشد. هزینه:منظور از محدودیت هزینه مقدار بودجه در دسترس برای تکمیل پروژه می باشد. چشم انداز: منظور از محدودیت چشم انداز فرآیندهای است که می بایست انجام شود تا نتایج نهائی پروژه به دست آید. این سه محدودیت با هم در تعامل هستند و تغییر هر کدام موجب تغییر در محدودیت های دیگر می شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ویا کیفیت)افزایش یابد طبیعتا زمان وهزینه نیز افزایش می یابند. یک محدودیت شدید زمانی باعث افزایش هزینه ها وکاهش چشم انداز می شود. همچنین بودجه کاملاً محدود باعث افزایش زمان وکاهش چشم انداز می شود. منظور از نظم وانظباط در مدیریت پروژه، تهیه ابزار وروشهائی است که تیم مدیریت پروژه (نه فقط مدیر پروژه)را قادر می سازد که کارهایشان رابادر نظر گرفتن محدودیتها سازماندهی کنند. دیدگاه دیگر در خصوص مدیریت پروژه این است که این سه محدودیت را منابع مالی،زمان ومنابع انسانی در نظر بگیریم.چنانچه شما بخواهید کاررادرزمان کوتاهتری به پایان برسانیدشما می بایست نیروی انسانی بیشتری صرف کنیدکه به نوبه خود باعث افزایش هزینه های پروژه خواهد شد تا آنجائی که باانجام سریع پروژه هزینه ها کاهش می یابد.

زمان

برای تحلیل وبررسی وهمچنین تخمین زمان مورد نیاز برای اینکه یک محصول قابل تحویل تولید شود روشهای گوناگونی وجوددارد.یکی از این روشها این است که فعالیتهای مورد نیاز برای تولید یک محصول قابل تحویل راشناسائی کرده و جدول ساختار شکست WBS))را تنظیم نمائید. در ابتدا می بایست برای هر کدام از فعالیتها زمان موردنیاز راتخمین زده ودر نهایت زمان کل را به دست آورید.فعالیتها می بایست اولویت بندی شده ووابستگی های بین آنها مشخص شود واین اطلاعات در جدول زمان بندی پروژه ثبت گردد.وابستگی های بین فعالیتها می تواند تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه داشته باشد.همچنانکه دسترسی به منابع (محدودیت منابع)نیز تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه خواهند داشت. مدیران پروژه در فاز اجرائی غالبا دوحد نهائی برای جلوگیری از تغییر زمان خاتمه پروژه در نظر می گیرند.زمان محدودیتی است که نه به عنوان هزینه منظور می شود ونه به عنوان منابع بنابراین مدیر پروژه نمی تواند تغییرات آن را کنترل کند.این خصوصیت زمان آن را از سایر منابع وهمچنین قسمت‌های هزینه ای متمایز می سازد.باید متذکر شد که صرف هیچ تلاشی مهم‌تر از تلاش برای کاهش هزینه ها نیست.

هزینه

هزینه های اجرائی یک پروژه به موارد متعددی بستگی دارد که این موارد به طور عمده عبارت‌اند از: کمیت منابع، میزان تلاش،مصالح،مدیریت ریسک(مثلاً تغییر قیمت)،مدیریت ارزش به دست آمده،تأسیسات(ساختمانها ،ماشین الات و...)،تجهیزات، افزایش هزینه ها، هزینه های غیر مستقیم وسودو.... چشم انداز منظوراز چشم انداز اهداف مشخصی است که می بایست در انتهای پروژه به آن برسیم.ویا به عبارت دیگر چشم انداز آن چیزی است که قرار است پروژه به انجام برساندویاتعریف مشخص از نتیجه نهائی پروژه.یکی از مولفه های مهم چشم انداز کیفیت محصول نهائی پروژه می باشد.مقدار زمانی که برای هر فعالیت تعیین می شود ارتباط تنگاتنگی با کیفیت کلی پروژه خواهد داشت. بعضی از فعالیتها برای اینکه به طور مناسبی اجرا شوند به مقدار زمان مشخصی نیاز دارند اما اختصاص زمان بیشتر باعث ارتقا کیفیت می شود.در پروژه های بزرگ کیفیت بالا عامل مهمی بر روی زمان وهزینه می باشد(وبرعکس).در مجموع وبه طور خلاصه می توان همه این محدودیت ها را در یک جمله بیان کرد:زمان مشخص،کیفیت مشخص وبودجه مشخص . در این جا منظور از چشم انداز همان کیفیت پروژه می باشد.

کنترل متغیرهای پروژه

مدیریت پروژه می کوشد تا بر متغیرهای پروژه مانند ریسک غلبه پیداکند ویا آنهارا مهار کند.
ریسک:عامل بالقوه شکست پروژه می توان بر بسیاری از ریسک های منفی (عوامل بالقوه شکست)با برنامه ریزی مناسب وصرف زمان ومنابع غلبه کردویا آنها راازبین برد. بر اساس بعضی تعاریف ( چاپ سومPMBOK)ریسک می تواند حتی جنبه مثبت هم داشته باشد به این معنی که گاهی ریسک یک موقعیت بالقوه است که حتی می تواند باعث به بهره برداری رسیدن پروژه زودتر از حد انتظار شود.مشتریان (اعم از حامیان داخلی وخارجی پروژه) وسازمانهای خارجی (مانند آژانس های دولتی وتعدیل کننده ها) سه عامل مهم زمان ،هزینه وچشم انداز را تعیین می‌کنند.تنها عامل باقیمانده یعنی ریسک می تواند توسط تیم پروژه به صورت ایده آل وبراساس برآورد دقیق وروشهای صحیح برنامه ریزی مدیریت شوند. در طی فرآیند مذاکره وگفتگو باسهامداران اهداف نهائی پروژه در خصوص زمان ،هزینه وچشم انداز وریسک در قالب یک قرارداد مشخص تعیین می شود. به منظور کنترل مناسب این متغیرها یک مدیر پروژه خوب باید دارای شناخت عمیق وتجارب خوبی در مورد چهار حوزه (زمان،هزینه،چشم انداز وریسک)وهمچنین 6حوزه اتحاد،ارتباط،منابع مالی،بیمه کیفیت وبرنامه زمان بندی پیشرفت فیزیکی وهمچنین تدارکات داشته باشد.

دیدگاهها

دیدگاههای متفاوتی برای مدیریت فعالیتهای پروژه وجود داردازجمله : سرعت،تعامل، پیشرفت وفازبندی فارغ از نوع دیدگاه مورد استفاده با عنایت وتوجه خاصمی بایست نتایج،اهداف و وظائف ومسئولیتهای همه افراد مرتبط با پروژه از جمله سهامداران را به طور واضح روشن وشفاف ساخت.

دید گاه سنتی

دیدگاه سنتی 5 مرحله پشت سرهم را برای تکمیل پروژه ضروری می داند.در این دیدگاه لازم است ابتدا 5 مولفه یک پروژه (4 فاز +مرحله کنترل)را در مراحل پیشرفت پروژه تشخیص دهیم. 1- مرحله اولیه پروژه 2- برنامه ریزی یا فاز طراحی 3- اجرای پروژه یا فاز اجرائی 4- نظارت پروژه وسیستم های کنترل 5- فاز تکمیل پروژه لازم به ذکر است که نیازی نیست در همه پروژه ها این 5 مرحله به اتمام برسد. مثلاً در بعضی پروژه ها ممکن است فاز برنامه ریزی ویا نظارت وجود نداشته باشد ودر بعضی پروژه ها مراحل 2و3و4 چندین بار تکرار شود. در خیلی از صنایع از این چند مرحله استفاده می کنند. به طور مثال در طراحی معماری با مصالح بنائی (آجر وملات) پروژه ها از مراحلی چون پیش طراحی، طراحی تصوری (ادراکی)،طراحی شماتیک، طراحی توسعه ونقشه کشی ساختمان و... استفاده می کنند. در نرم افزارهای توسعه،این دیدگاه غالبا به عنوان آبشار توسعه شناخته می شوند.

مختصری در باره Enterprise Project Management 2007

شرکت Microsoft در راستای تکمیل و توسعه قابلیت های نرم افزار MS Project و به منظور ارائه یک راه‌حل جامع مدیریت پروژه به مشتریان مجموعه محصولات نرم افزاری را به همراه چارچوب پیاده سازی آنهاEIF(Enterprise Implementation Framework) در سازمان ها ارائه داده است. این خانواده محصولات نرم افزاری شامل موارد زیر هستند:
• Microsoft Project Professional 2007
• Microsoft Project Server 2007
• Microsoft Project Web Access 2007
• Microsoft Sharepoint Services 2007
• Microsoft SQL server and Analysis services 2007
• Microsoft Project Portfolio Server 2007
برای همه سازمان هایی که MS Project را به دلیل کاربر پسند بودن، سهولت استفاده و قابلیت های یکپارچگی با مجموعه Office برای پاسخگویی به نیاز برنامه ریزی و کنترل پروژه انتخاب کرده¬اند و به دنبال توسعه همکاری اطلاعاتی تیم پروژه، کنترل مدارک پروژه و مدیریت قوی¬تر منابع و گزارش-گیری ساده¬تر و سریع تر از وضعیت پروژه¬هایشان هستند راه حل جامع مدیریت پروژه EPM راه حل ایده¬آل و قابل اعتمادیست که کاهش ریسک پروژه و افزایش بازگشت سرمایه (ROI) را به همراه خواهد داشت.

متدولوژی مدیریت پروژه (قسمت اول)

یکی از بزرگترین چالش‌هایی که فعالیت‌ها در دنیا با آن روبرو هستند، مدیریت مناسب آن‌ها است. به نظر می‌رسد تعریف فعالیت‌ها در قالب پروژه‌های مشخص سبب می‌شود که فرآیند مدیریت آن مشخص تر بوده و بتوان آن‌ها را در چارچوب‌های تعریف شده به انجام رسانید.
پروژه را می‌توان به عنوان یک برنامه تعهد شده با محدوده ابتدا و انتهای مشخص تعریف کرد که در قبال صرف بودجه‌ای معین به نتایج یا محصولات مورد نظر خواهد رسید. هر قسمت یا بخش از پروژه را یک مرحله یا فاز می‌نامیم.
مدیریت پروژه نیز عبارت است از سازمان دهی و اداره نیروهای انسانی برای انجام فعالیت‌های از پیش تعیین شده در قالب برنامه زمانبندی مشخص با هزینه توافق شده، برای رسیدن به اهداف، نتایج و محصولات تعیین شده.
آرزوی تمامی مدیران، موفقیت پروژه است اما نباید فراموش کرد که این امر شانسی نیست بلکه مانند سایر مسئولیت‌ها در جهان مشکلات مربوط به خود را دارد. مدیران پروژه بایستی بر سه وجه مهم یک پروژه تمرکز نمایند تا بتوان آن را یک پروژه موفق دانست.
تحویل به موقع و کارآمد فرآورده‌های پروژه
خارج نشدن از چارچوب هزینه‌های پیش بینی شده
کسب قبولی و رضایت ذینفعان پروژه و حامیان مالی آن با ارایه نتایج و فرآورده‌های با کیفیت
برای مدیریت خوب و موفق یک پروژه بایستی به چهار فاکتور اساسی هزینه، دامنه یا محدوده، زمانبندی و کیفیت که به CSSQ معروف است، توجه نمود.
یک پروژه موفق، مجموعه‌ای است از مدیریت صحیح فناوری، روند و افراد، مشکل در مدیریت صحیح است.
شناسایی دقیق موارد موثر در مدیریت (به هنگام) و (کارآمد) نیاز به تجربه دارد.
متدولوژی‌های مختلفی برای مدیریت پروژه توصیه می‌شود. در برخی موارد مدیران پروژه قسمت‌های مختلف از متدولوژی‌ها را بر اساس تجارب خود با یکدیکر ادغام? و آنها را بومی سازی می‌نمایند.
در ادامه متدولوژی NYS که دارای پنج فاز اصلی به شرح زیر است را توضیح خواهیم داد.
1. ایجاد پروژه
2. شروع و راه اندازی پروژه
3. برنامه ریزی پروژه
4. اجرا و کنترل پروژه
5. خاتمه پروژه
شکل بعد نمایش دهنده فازها و ارتباطات فی‌مابین می‌باشد.

نقش‌ها و مسئولیت‌ها

گروه‌های مختلفی در چرخه حیات یک پروژه درگیر هستند. در ادامه به توضیح برخی از این گروه‌ها پرداخته شده است.
یکی از این گروها که مسئولیت برنامه ریزی و اجرای پروژه را برعهده دارند عبارتند از تیم پروژه که شامل مدیر پروژه و تعدادی از اعضای تیم هستند که بایستی وظایف مشخصی را بر اساس برنامه زمانبندی تحویل دهند.
مدیر پروژه فردی است که مسئولیت اجرای پروژه توسط تیم در زمان مشخص با هزینه تعیین شده و توافق شده را بر عهده دارد. ایشان برنامه زمانبندی پروژه را با همکاری تیم توسعه خواهد داد و اجرای وظایف پروژه توسط تیم را مدیریت خواهد کرد. همچنین مسئولیت گرفتن تایید محصولات تحویل دادنی را از ذینفعان و حامیان پروژه بر عهده دارد.
اعضای تیم پروژه مسئولیت اجرای وظایف و تولید محصولات قابل تحویل را بر اساس برنامه زمابندی تهیه شده توسط مدیر پروژه بر عهده دارند. برای این اعضا بر اساس سطح پروژه تقسیم بندی‌های سازمانی دیگری نیز ممکن است صورت گیرد. به عنوان نمونه برای پروژه‌های بزرگ، برخی از این اعضا به عنوان سرپرست تیم و یا مدیر فنی معرفی خواهند شد.
حامی پروژه مدیری است که علاقه وی نسبت به پروژه قابل اثبات باشد و بتواند مسئولیت تامین منابع پروژه را بر عهده بگیرد. حامی پروژه بایستی تا حد امکان از مدیران عالی رتبه متناسب با سایز و دامنه پروژه باشد. حمایت کننده پروژه وظیفه اجرای فرآیند پیشنهاد پروژه را بر عهده دارد و از اجرای پروژه در سازمان پشتیبانی می‌کند و تصمیم گیر نهایی برای پروژه است. همچنین نقش پشتیبان مدیر پروژه، تایید کننده و یا تصویب کننده محصولات تحویل دادنی اصلی،? امضا کننده و تایید کننده درصد پیشرفت کار برای ورود به مراحل بعدی را بر عهده دارد. وی ممکن است قسمتی و یا تمام مسئولیت‌های خود را به فرد دیگری تفویض نماید.
تیم پیشنهاد پروژه یک گروه مسئولیت دار برای آماده سازی پیشنهاد پروژه در فاز ایجاد می‌باشد که توسط حامی پروژه سازماندهی می‌شود.
کمیته انتخاب پروژه شامل افرادی از سازمان مجری پروژه هستند که وظیفه بررسی پیشنهادهای ارایه شده و انتخاب یک پروژه برای فاز شروع و راه اندازی پروژه را بر عهده دارند.
مشتریان شامل واحدهای تجاری هستند که نیازمندی محصول یا خدمات را برای افرادی که جزو تیم توسعه پروژه هستند، مشخص می‌نمایند. مشتریان می‌توانند هر سطحی از سازمان از قبیل هیات مدیره تا کارمندان را پوشش دهند.
با توجه توضیحات فوق، در ادامه به معرفی شرح یک پروژه به همراه نقش‌های تعریف شده و چارت سازمانی مورد نظر آن برای یک پروژه کوچک به عنوان نمونه آورده شده است.

شرح پروژه

ایجاد آزمایشگاه تحقیقات امنیت به عنوان یک پروژه از نوع کوچک.
- نقش‌های تیم پروژه
- حامی پروژه - نماینده عالی رتبه برای تعیین سیاست و استانداردهای پروژه
- مدیر پروژه - فردی که مسئولیت توسعه و اجرای پروژه را بر عهده دارد
- عضو فنی - تحلیلگر فناوری
- عضو واحد خرید - دستیار خرید
- عضو واحد برنامه ریزی - مدیر پشتیبانی

چارت سازمانی

مدیریت پروژه، ضرورت و مراحل آن
مدیریت پروژه مجموعه‌ای است از ابزارها و تکنیکها که وقتی به کار برده شوند، شما را در بهتر نمودن نتایج پروژه‌تان یاری می‌کنند. در واقع مجموعه‌ای از فعالیت‌ها که برای دستیابی به منظور یا هدفی خاص انجام می‌گیرند به طوری که این فعالیت‌ها بر اساس تقدم/تاخر خاص و در بازه‌های زمانی معین و با هزینه و کیفیتی از پیش تعیین شده اجرا گردند.
اداره کردن یک پروژه بدون استفاده از مدیریت پروژه شبیه به بازی فوتبالی است که بدون داشتن طرح بازی انجام شود. مربی تیمی بازیکنانش را جمع کرده و به آنها می‌گوید :"ما باید در این بازی برنده شویم. پس هر کاری که می‌توانید در زمین بازی انجام دهید." این تیم چقدر شانس برنده شدن دارد؟ مسلماً خیلی زیاد نیست.

مثال‌هایی از یک پروژه:

اموری نظیر: تعمیرات اساسی یک پالایشگاه هر دو سال یکبار، پروژه‌های ساختمانی و عمرانی، تشکیل یک سمینار، تالیف و انتشار یک کتاب، راه اندازی یک کارخانه، تولید یک محصول جدید، اجرای یک برنامه فضایی و هزاران امر دیگر که توسط انسان انجام می‌گیرند، هر یک به خودی خود یک پروژه‌اند.

لزوم برنامه‌ریزی پروژه :

معمولاً تاخیر در اتمام به موقع یک پروژه سبب افزایش هزینه‌های آن می‌شود. این افزایش به دلایل اصلی زیر صورت می‌گیرد:
1- بخاطر ارزش زمانی پول و افزایش نرخ تورم، قدرت خرید بودجه پروژه از بین می‌رود.
2- معطل ماندن منابع 0شامل نیروی انسانی و تجهیزات) و عدم بکارگیری آنها در پروژه های دیگر.
3- دیر رسیدن پروژه به زمان سوددهی یا بهره‌برداری که به هزینه سود از دست رفته معروف است.
4- افزایش هزینه‌هایی مثل اجاره محل، بیمه و انرژی که با طولانی شدن زمان پروژه افزایش می‌یابند.
توجه به نکات فوق و سایر اثرات زیانبار ناشی از عدم اتمام به موقع پروژه‌ها، لزوم برنامه‌ریزی و کنترل آنها را با استفاده از روش های علمی آشکار می‌سازد.

مراحل انجام یک پروژه :

مرحله 1- مطالعات توجیهی (feasibility study)
مرحله 2 – مرحله طرح و برنامه‌ریزی: طراحی تفضیلی (detailed design)
مرحله 3- مرحله اجرا (implementation,construction)
مرحله 4- مرحله پایانی (اختتام)

1-مطالعات توجیهی :

یک نظریه یا فکر یا خواسته است که توسط شخصی یا یک گروه از اشخاص، یا یک موسسه و سازمان ایجاد می‌گردد. در موارد زیادی این فکر توسط صاحب پروژه، یعنی کسی که تصمیم دارد برای اجرای پروژه سرمایه‌گذاری نماید ابداع می‌شود.
در ابتدا سوال مهمی مطرح می‌شود که آیا این پروژه (که فعلاً در حد ایده است) انجام شود یا خیر. مطالعات مرحله 1 که عناوینی همچون (مطالعات توجیهی یا امکان سنجی) و (فاز یک) نیز به آن اطلاق می‌گردد، برای پاسخ به سوال مزبور انجام گیرد.
پس باید پروژه قبل از برنامه‌ریزی برای اجرا از نظر (امکان پذیر بودن) و (اقتصادی بودن) مورد بررسی و مطالعه دقیق قرار گیرد.
چنانچه پروژه‌ای به یکی از این دو لحاظ (یا هر دو) توجیه‌پذیر نباشد، آن پروژه مردود اعلام می‌شود و انجام نخواهد شد.
برای توجیه فنی پروژه (امکان پذیر بودن پروژه)، امکان انجام پروژه به لحاظ دانش فنی و تکنولوژی مورد نیاز مورد مطالعه قرار می‌گیرد. فرآیند بررسی اقتصادی پروژه نیز با استفاده از روش‌ها و شاخص‌های مربوط انجام می‌گردد. توجیه فنی و اقتصادی پروژه، مستلزم شناسایی، جمع‌‌آوری اطلاعات و طراحی‌های کلی و مقدماتی پروژه است.
در صورتی که نتیجه مطالعات نشانگر این امر باشد که اجرای پروژه با در نظر گرفتن همگن شرایط محلی، نظیر اوضاع اقتصادی، فرهنگی، سیاسی و ... امکان پذیر بوده و از نظر اقتصادی هم مقرون به صرفه باشد، آنگاه انواع گزینه‌های ممکن برای اجرای پروژه، طراحی و تبیین شده و هر یک از این گزینه‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.
(بدیهی است که فعالیت‌های اولیه طراحی در این فاز، برای نشان دادن چارچوب کلی گزینه‌ها بوده و شامل جزئیات نمی‌باشد).
بسته به نوع پروژه، مطالعات توجیهی آن ممکن است، ساده باشد و در مدت زمان اندکی انجام شود یا پیچیده و گسترده باشد و در مدت زمان قابل توجهی پایان پذیرد.
برای نمونه، این مطالعات برای پروژه احداث یک اسکله برای کشتیهای بزرگ، یک سد و نیروگاه عظیم، یک مجتمع کشت و صنعت بزرگ و ... به مدت زمانی در حدود یک تا 3 سال (یا در مواردی حتی بیش از 3 سال) نیاز دارد.
در این گونه موارد، مطالعات مرحله یکم خود به دو بخش (مرحله صفر و مرحله یک) تفکیک می‌گردد؛ بدین معنی که به جای آنکه بررسی‌های کامل مطالعات توجیهی انجام شود، ابتدا در مرحله صفر، اطلاعات مختصر و تقریبی از هر یک از گزینه‌های مطرح برای پروژه جمع آوری می‌شود، مطالعات اولیه و مقدماتی صورت می‌گیرد و با توجه به چشم انداز کلی و تقریبی‌یی که از هر یک به دست می‌آید، بهترین گزینه انتخاب و مطالعات توجیهی برای آن آغاز می‌گردد. مدت زمان و هزینه مصرفی برای مطالعات مرحله صفر، بسیار کمتر از مطالعات توجیهی است. برای مطالعات مرحله صفر، عناوین دیگری مانند فاز صفر، مطالعات شناسایی و مطالعات امکان سنجی مقدماتی (prefeasibility study) نیز به کار می‌رود.
باید توجه داشت که در بسیاری از کشورها، قوانین و مقررات بخصوصی از سوی دولت برای اجرای صحیح و دقیق مراتب مرحله یکم پروژه‌ها تدوین شده است.
در اغلب موارد، پروژه‌های دولتی وقتی قابل بررسی تامین اعتبار و بودجه هستند که فاز اول طرح، اجرا شده و گزارش دقیق بر اساس مطالعات به عمل آمده، ارائه شده باشد.

2-مرحله طرح و برنامه‌ریزی :

در مرحله طراحی تفصیلی باید جزئیات پروژه به حدی روشن شود که اجرای آن در مرحله بعد بدون ابهام عملی باشد.
کلیه اجزای پروژه به طور دقیق طراحی می‌شود و نقشه‌های اجرایی مربوط تهیه می‌گردد. قابل توجه است که در این مرحله، نقشه‌ها در سه سری تهیه می‌شوند. نقشه‌های سری اول که نقشه‌های ساده نامیده شده‌اند، عمدتاً نشان دهنده مشخصه‌هایی از طرح ه در فاز یکم تائید شده‌اند می‌باشند. نقشه‌های سری دوم که نقشه‌های کامل نامیده شده‌اند، بر اساس نقشه‌های ساده سری اول، ولی با جزئیات کامتلری تهیه شده‌اند. با این حال، هنوز دارای آن مقدار از جزئیات نیستند که پیمانکار بتواند به راحتی با مراجعه به این نقشه‌ها، کلید عملیات ساخت را اجرا نماید. سری سوم، نقشه‌هایی هستند که کامل بوده و جزئیات طرح در آن مشخص بوده و به نقشه‌های کارگاهی (اجرایی) معروف‌اند.
هر گاه به هر دلیل، مدت زمان بین مطالعات مرحله ا و 2 بیش از حد متعارف طولانی شود، این امر ممکن است باعث ایجاد تغییراتی در برخی از موارد از جمله هدف یا اهداف، شرایط و وضعیت عوامل فنی موثر و همچنین عوامل و شرایط اقتصادی همچون قیمت و ... گردد چنین تغییراتی ممکن است در نتایج توجیه فنی و اقتصادی پروژه تاثیر بگذارند.
از این رو در چنین مواردی باید پیش از ورود به مرحله طراحی تفصیلی، آن قسمت از مواردی که احتمال تغییر در آنها وجود دارد، دوباره مورد بررسی قرار گیرد و مطالعات توجیهی، به هنگام (Up to date) گردد.
مثال: فردی تصمیم می‌گیرد یک کارخانه تولید فرش ماشینی احداث کند. بر اساس مطالعاتی که برای پروژه به عمل می‌آید، معلوم می‌شود که مکان، دانش فنی و تکنولوژی مورد نیاز برای تولید فرش دست یافتنی است و شاخص‌های اقتصادی محاسبه شده نیز نشان می‌دهد که این پروژه به لحاظ اقتصادی توجیه دارد. بنابراین می‌توان گفت توجیه فنی و اقتصادی پروژه در نتیجه مطالعات مرحله یکم به اثبات رسیده است.
اینک اگر به دلیلی پروژه در همین نقطه متوقف شود و پس از گذشت چند سال دوباره بخواه راه‌اندازی گردد، به منظور حصول اطمینان از پایدار ماندن توجیه فنی و اقتصادی آن باید مروری بر مطالعات انجام شده صورت پذیرد. برای مثال اگر در چند سال گذشته واحدهای تولیدی فرش مشاینی و در نتیجه عرضه فرش ماشینی در بازار افزایش یافته باشد، فروش محصولات پروژه مورد نظر مشکل‌تر می‌شود و سودآوری آن کاهش می‌یابد به طوری که این موضوع، شاخص‌های اقتصادی پروژه را تحت تاثیر قرار می‌دهد یا حتی ممکن است پروژه در این حالت توجیه اقتصادی نداشته باشد.

3-مرحله اجرا:

پس از انجام طراحی تفصیلی، عملیات اجرایی پروژه شروع می‌شود. عملیات اجرایی، مبتنی بر نقشه‌ها، اسناد و مدارکی که در مطالعات مرحله دوم تهیه شده انجام می‌گردد.
در فاز سوم، هدف این است که پیشرفت کارهای پروژه مطابق با برنامه‌ها و اصول کیفیت‌های تعیین شده در فاز دوم به مرحله عمل درآیند. مسلم است که در این فاز، سازمان اجرایی به مراتب بزرگتر از سازمان‌هایی که در فازهای قبلی پروژه فعالیت داشتند، خواهد بود.

4-مرحله پایانی :

مرحله پایانی پروژه‌ها را می‌توان به خودی خود پروژه نامید.
در اغلب موارد مشاهده شده است که در مرحله پایانی و تحویل پروژه، پیچیدگی مسائل بین پیمانکار، دستگاه نظارت و صاحب کار (کارفرما) به حد اعلای خود رسیده و کار تحویل موقت و آغاز بهره‌برداری از سیستم را به تعویق انداخته است.
چنین شرایطی باعث خواهد شد که سرمایه به کار گرفته شده برای مدتی بدون استفاده مانده و از سوی دیگر پیمانکار نیز به علت درگیری و وابستگی به پروژه نتواند از منابع و امکانات خود در سایر پروژه‌ها استفاده کند. در مرحله پایان فاز سوم (فاز اجرایی) معمولاً کاربرد نیروی انسانی و تجهیزات روند کاهش داشته و بنابراین بر عهده پیمانکار است که در این مراحل، با برنامه‌ای دقیق و حساب شده، پرسنل و تجهیزات خود را که در پروژه کاربرد ندارند به کاری دیگر بگمارد.
ادامه دارد ....

تاریخ : سه شنبه 91/2/5 | 11:36 صبح | نویسنده : مهندس سجاد شفیعی | نظرات ()

مدیریت پروژه ومهندسی مدیریت پروژه (2)

تهیه کنندگان: عبدالامیر کربلایی و شیما کربلایی
منبع : راسخون

ابزار ها و تکنیک های برنامه ریزی محدوده:

1- تحلیل محصول:

در بر گیرنده تکنیک هایی مانند تحلیل شکست محصول، مهندسی سیستم ها، مهندسی ارزش، تحلیل ارزش، تحلیل عملکرد و گسترش کارکرد های کیفیت می باشد.

2- تحلیل سود/هزینه :

عبارت است از برآورد هزینه ها و سود های ملموس و غیر ملموس گزینه های مختلف محصول و پروژه و سپس بکار گیری مقیاس های مالی مانند نرخ بازگشت سرمایه یا دوره باز پرداخت، به منظور سنجش مطلوبیت مرتبط با گزینه های شناسایی شده .

3-شناسایی گزینه ها:

این یک اصطلاح عمومی بای هر تکنیکی است که به منظور خلق رویکرد های مختلف به پروژه، به کار می رود.

4-رای صاحب نظران:

اغلب جهت ارزیابی ورودی های این فرآیند، رای صاحب نظرانه نیاز خواهد بود.

خروجی های برنامه ریزی محدوده:

1-بیانیه محدوده

1-1- توجیه پروژه
2-1- محصول پروژه
3-1- دستاورد های پروژه
4-1- اهداف پروژه

2-تفضیل پشتیبان:

تفضیل پشتیبان بیانیه محدوده می بایست به گونه ای که برای تسهیل استفاده از آن در سایر فرآیند های مدیریت پروژه لازم است، مستند و سازماندهی شود.

3-برنامه مدیریت محدوده:

این مدرک شرح می دهد که چگونه محدوده مدیریت خواهد شد و چگونه تغییرات محدوده در پروژه یکپارچه خواهند شد.

فرآیندهای مدیریت محدوده پروژه
فرآیند آغاز	فرآیندبرنامه ریزی محدوده پروژه	فرآیند تعریف محدوده پروژه	فرآیند ممیزی محدوده پروژه	فرآیند کنترل تغییرات محدوده
ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها
ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها

تجربه کارگاه آموزشی کارخانه ناب: گذر از تولید انبوه به تولید ناب

قبل از آنکه تجربه خویش را در کارگاه تولید ناب در میان بگذارم ابتدا به پیش زمینه مطالعاتی ام در این زمینه اشاره می کنم.
داستان مطالعات من در زمینه مباحث ناب از آنجایی شروع شد که حدود 6 سال پیش برادرم پیشنهاد ترجمه کتاب "تولید به هنگام برای اپراتورها" را به من داد. و من از آنجاییکه علاقه زیادی به مطالعه منابع به زبان اصلی داشتم، شروع به ترجمه آن نمودم. آن زمان هیچ دید قبلی راجع به تولید به هنگام نداشتم. و حتی زمانی که از ایشان در باره نحوه عملکرد سیستم کانبان توضیح خواستم، منطق آنرا بسیار ساده و غیر عملی می دانستم. زیرا با توجه به روش هایی که درمباحث کنترل موجودی و آمار مهندسی وجود دارند اعتقاد داشتم می توان تقاضای مشتری را پیش بینی نمود و بنابراین با یک برنامه تولید مشخص و از پیش تعیین شده، می توان از قبل برای تولید همه قطعات محصول تدارک دیده و بنابراین هر زمان که بخواهیم برای مشتری محصول داریم. درحالیکه این روش منجر به ایجاد اتلاف های دیگر می شود. جالب آنکه تا دو سال پیش که تز فوق لیسانسم را انجام می دادم هنوز بر این اعتقاد پایبند بودم زیرا آنرا منتج از تئوری های بهینه سازی ریاضی می دانستم که به طور دقیق نقطه بهینه سفارش محصول را محاسبه می کردند.
کتاب تولید به هنگام تلاش چندانی جهت مقایسه روش تولید به هنگام و تئوری های فوق نکرده بود. تا جاییکه برادرم از آنجاییکه مرا علاقه مند به مکانیزم های صنعتی می دانست، پیشنهاد مطالعه کتاب "تعویض قالب تک دقیقه ای" آقای شینگئو را به من داد. این کتاب اولین جرقه ای بود که موجب شد بعضی فرضیات مسائل بهینه سازی ریاضی تولید را متناسب با عدم تمایل به بهبود مستمر بدانم. به عبارت دیگر به این نتیجه رسیدم که نقطه بهینه عملکرد یک کارخانه تا زمانی که نخواهیم بهبودی در کارخانه ایجاد کنیم مقداری ثابت در طی زمان است. از دیدگاه تولید ناب این نقطه بهینه می بایست با تغییر سفارش مشتری تغییر یابد.
نکته شگفت انگیز دیگری که در کتاب "پوکا یوکه" آقای شینگئو یافتم آن بود که علاوه بر نگاه انتقادی به روش های سنتی کنترل کیفیت آماری، از کوچکترین سیگنال اشتباه در تولید به سادگی نمی گذشت. کنجکاوی من بر سست بودن فرضیات روش تولید انبوه که در طولانی مدت منجر به ورشکستگی کارخانه در بازار رقابت غیر انحصاری می شود موجب شد تا به مدت یک سال و نیم تز فوق لیسانسم را در زمینه هموارسازی تولید سالن پرس شرکت ایران خودرو با هدف دیدن مشکلات یک شرکت تولیدی خودرو از دیدگاه ناب به انجام برسانم. و دهها کتاب و مقاله در این زمینه را مطالعه نمودم. ضمن آنکه می دانستم مدیران آن در حال برداشتن قدم های اولیه جهت ناب شدن هستند. چند نکته اساسی که در طی این مدت کسب نمودم اینگونه بود:
بسیاری از شرکت ها به صرف آن که روش های تولید ناب در شرکت های دیگر مانند تویوتا و مزدا انجام می شوند و باید برای پیشرفت کارخانه شان کاری انجام دهند به آن روی آورده اند. به عبارت دیگر خود اعتقاد راسخ به نتایج آن ندارند.
از آنجاییکه به نتایج آن اعتقاد ندارند همچنان با داشتن ترس از عدم کسب نتیجه، تنها بخشی از آنرا اجرا کرده و در کوتاه مدت نتایج هنگفتی را انتظار دارند.
نتایج و بهبودهای به دست آمده را جهت رسیدن به اهداف تولید انبوه به کار می گیرند.
بدین ترتیب با قرار گرفتن در یک دور باطل همچنان به تولید انبوه ادامه می دهند. نکته دیگر آنکه بسیاری از حلقه های گم شده سیستم تولید ناب را تنها با برخورد نزدیک با مشکلات کارخانه و دیدن نحوه انجام آن در شرکت هایی که بطور موفقیت آمیز آنرا انجام می دهند می توان یافت. با این دیدگاه هفته گذشته به اولین کارگاه آموزشی تولید ناب دعوت شدم. جاییکه علاوه بر آنکه مهر تاییدی بر بسیاری از دست آوردهایم داشت، بسیاری از گره ها در زمینه تغذیه به موقع خط تولید، لجستیک، سیستم کانبان در تولید پیوسته، اشاعه فرهنگ آموزش کارکنان، رسیدگی به مشکلات گمبا برایم باز شد.
مهمترین ویژگی این دوره تجربه کردن نحوه توزیع و تولید در سه روش تولید سنتی، انبوه و ناب است که انجام بازیهایی در هر قسمت منتج به نتایج جالبی شد.

نتایج بازی در هر مرحله:

در بخش تولید دستی محصول اول پس از 25 دقیقه و محصول دوم و سوم پس از 55 دقیقه تولید شد که محصولات دوم و سوم نسبت به نقشه محصول تفاوت هایی داشت.
در بخش تولید انبوه پس از 20 دقیقه محصول اول، پس از 50 دقیقه محصول دوم و پس از 55 و 65 دقیقه محصولات سوم و چهارم تولید شدند که سه تای آنها معیوب بودند.
در قسمت تولید ناب 4 محصول به ترتیب در زمان های 17،17، 27 و 31 دقیقه از شروع تولید شدند. که تمامی آنها سالم بودند.
نرخ تولید در بخش تولید ناب 2 برابر تولید انبوه و سه برابر تولید دستی بود. ضمن آنکه محصولات تولید شده در قسمت ناب 100% سالم و در قسمت تولید انبوه 25% سالم بود. بدین ترتیب نرخ تولید محصول سالم 8 برابر تولید انبوه بود. البته باید نتایج حاصل از حذف هزینه های دوباره کاری، مشتری از دست رفته، نگهداری موجودی و بیکاری ماشین را نیز به آن اضافه کنیم.

فرآیند برنامه ریزی محدوده پروژه و ورودی های آن

فرآیند برنامه ریزی محدوده پروژه
برنامه ریزی محدوده عبارت است از فرآیند مستند سازی و تفصیل فزآینده کار پروژه که محصول پروژه را تولید می کند.

ورودی های برنامه ریزی محدوده:

1-شرح محصول: مشخصه های محصول یا خدمتی را که پروژه در ایجاد آنها متعهد گردیده است، مستند
می کند.
2-منشور پروژه:مدرکی است که بطور رسمی یک پروژه را تصویب می کند.
3-قیود:عواملی هستند که اتنخاب های تیم مدیریت پروژه را محدود می کنند.
4-مفروضات: عواملی هستند که در برنامه ریزی، صحیح، واقعی یا قطعی تلقی می شوند.

فرآیندهای مدیریت محدوده پروژه
فرآیند آغاز	فرآیند برنامه ریزی محدوده پروژه	فرآیند تعریف محدوده پروژه	فرآیند ممیزی محدوده پروژه	فرآیند کنترل تغییرات محدوده
ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها
ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها
خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها

گروه LEAN SOUL

تاریخ : سه شنبه 91/2/5 | 11:35 صبح | نویسنده : مهندس سجاد شفیعی | نظرات ()

مدیریت پروژه ومهندسی مدیریت پروژه (2)

معرفی گروه Lean Soul
بالاخره پس از مدتها گروه Lean Soul با ورود اعضای جدید شکل گرفت تا بتواند فعالیت های خود را در زمینه اشاعه فرهنگ ناب بگستراند. شاید برای شما پرسشی مهم نقش بندد و آن اینکه این گروه Lean Soul چه هدفی را دنبال می نماید؟

چشم انداز گروه Lean Soul :

بسط و گسترش دانش ناب در ایران.
این چشم انداز در استراتژیهای زیر پیگیری خواهد شد:
استراتژی اول: بالابردن سطح آگاهی های آکادمیک کشور در زمینه ناب از طریق پیاده سازی اهداف زیر:
هدف 1: انتشار نشریات با موضوع ناب.
هدف 2: ارایه مقالات و کارگاه های ویژه موضوع ناب
هدف 3 : برگزاری تله کنفرانس با اساتید بین المللی ناب
هدف 4 : برگزاری نشست های علمی با اساتید داخلی
هدف 5: پیگیری دوره های بلند مدت ناب در دانشگاه ها با همکاری مراکز علمی معتبر خارجی
هدف 6: طراحی و اجرای شبکه متفکرین ناب کشور جهت ایجاد بستری برای تبادل تجربه های ناب کشور.
استراتژی دوم : ارتقای سطح مدیریت کارخانجات تولیدی کشور با استفاده از تکنیک های ناب:
هدف 1: طراحی جعبه ابزار ناب با استفاده از الگوهای مدیریت کارخانجات بزرگ دنیا مثل تویوتا، بنز و نیسان
هدف 2 : ارایه متد سنجش وضعیت سیستم های تولید جهت تعیین وضعیت سطح ناب بودن آنها
هدف 3: ارایه Road Map برای سیستم های تولیدی جهت رسیدن به وضعیت تولید در کلاس جهانی بر اساس مدلهای موفق اروپایی.

اعضای گروه Lean Soul

همچنین اعضای فعلی گروه را به شرح زیر می باشند:
1. یاشار صفرزاده - فوق لیسانس سیستم های اقتصادی اجتماعی دانشگاه شریف -

ابزارها و تکنیک ها و خروجی‌های فرآیند آغازمدیریت محدوده پروژه

ابزارها و تکنیکهای فرآیند آغاز:

1.روش های انتخاب پروژه:

روشهای انتخاب پروژه مشتمل بر در نظر گرفتن معیار تصمیم گیری و یک وسیله برای محاسبه ارزش در شرایط عدم اطمینان می باشد. روشهای انتخاب پروژه عموما در یکی از دو دسته کلی زیر جای می گیرند:
روش های اندازه گیری سود – رویکردهای تطبیقی، مدلهای امتیاز بندی، مشارکت سود یا مدلهای اقتصادی.
روش های بهینه سازی محدود – مدل های ریاضی که از الگوریتمهای برنامه ریزی خطی، غیر خطی، پویا، اعداد صحیح و چند هدفه استفاده میکند.
اغلب از این روشها به عنوان مدلهای تصمیم گیری یاد میشود.

2.رای صاحب نظران:

اغلب جهت ارزیابی ورودی های این فرآیند، رای صاحب نظرانه نیاز خواهد بود. چنین صاحب نظرهایی، از طریق منابع زیر قابل دسترس می باشند:

بخش های درون سازمانی

• مشاوران
• ذی نفعان
• انجمن های فنی و حرفه ای
• گروهای صنعت

خروجی های فرآیند آغاز:

1. منشور پروژه: منشوری است که بطور رسمی پروژه را تصویب می کند. منشور پروژه دربرگیرنده موارد زیر است:
• نیاز کسب و کار
• شرح محصول
2. تعیین/ انتصاب مدیر پروژه: به طور معمول، مدیر پروژه بایستی تا آنجا که ممکن است، در پروژه زود تعیین و منصوب گردد.
3. قیود: عواملی هستند که انتخاب های تیم مدیریت پروژه را محدود می کنند.
4. مفروضات: عواملی هستند که در برنامه ریزی، صحیح، واقعی یا قطعی تلقی می شوند. مفروضات بر تمام جنبه های برنامه ریزی پروژه اثر می گذارند.

فرآیندهای مدیریت محدوده پروژه
فرآیند آغاز	فرآیندبرنامه ریزی محدوده پروژه	فرآیند تعریف محدوده پروژه	فرآیند ممیزی محدوده پروژه	فرآیند کنترل تغییرات محدوده
ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها
ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها
خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها

فرآیند آغاز

در این فرآیند تشخیص داده می شود که آیا پروژه جدیدی باید آغاز شود یا اینکه باید مرحله یا فاز بعدی پروژه فعلی آغاز شود.

ورودی های فرآیند آغاز

1. شرح محصول

اسناد شرح محصول در جهت جمع آوری ویژگی های محصول یا خدماتی می باشد که پروژه آنها را بوجود می آورد.
بسیاری از پروژه ها بصورت انجام کار طی انعقاد قرارداد بین سازمان و پیمانکار انجام می گیرد. تحت چنین شرایطی، شرح اولیه محصول معمولا توسط تحویل گیرنده آن محصول تهیه می شود.
همچنانکه پروژه پیش می رود جزئیات بیشتری درباره محصول یا خدمات پروژه حاصل می شود.

2. برنامه استراتژیک

از آنجائیکه اهداف استراتژیک سازمان مجری پشتیبان تمام پروژه ها می باشد، بنابراین برای دستیابی به این اهداف باید برنامه استراتژیک در تصمیمات مربوط به پروژه مد نظر قرار گرفته شود.

3. معیارهای انتخاب پروژه

معیارهای انتخاب پروژه معمولا با توجه به شرایط مخصول پروژه تعریف می شوند و می توانند طیف وسیعی از ملاحظات مدیریتی را پوشش دهند.

4. اطلاعات گذشته

این اطلاعات حاصل از نتایج عملکردها و تصمیمات اتخاذ شده در فازها و مراحل قبلی پروژه می باشند و می توانند در تایید یا بررسی هر مرحله از پروژه مورد استفاده قرار گیرند.

فرآیندهای مدیریت محدوده پروژه
فرآیند آغاز	فرآیندبرنامه ریزی محدوده پروژه	فرآیند تعریف محدوده پروژه	فرآیند ممیزی محدوده پروژه	فرآیند کنترل تغییرات محدوده
ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها
ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها
خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها

مدیریت محدوده پروژه

مدیریت محدوده پروژه شامل فرآیندهایی است که تضمین می کنند پروژه شامل کارهای مورد نیاز و فقط کارهای موردنیاز برای تکمیل موفق پروژه باشد.
واژه محدوده در پروژه به دو چیز اطلاق می شود:

• محدوده محصول

شامل ویژگی ها و وظایفی است که در خدمات یا محصول پروژه دیده می شود.

• محدوده پروژه

شامل کاری است که باید درجهت تحویل محصول با ویژگی ها و وظایف تعیین شده آن انجام شود.
که در اینجا مدیریت محدوده پروژه می باشد.
این فرآیندها در جدول زیر آورده شده است.

فرآیندهای مدیریت محدوده پروژه
فرآیند آغاز	فرآیند برنامه ریزی محدوده پروژه	فرآیند تعریف محدوده پروژه	فرآیند ممیزی محدوده پروژه	فرآیند کنترل تغییرات محدوده
ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها
ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها
خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها

ابزارها و تکنیک ها و خروجی‌های فرآیند کنترل کلی تغییرات

ابزارها و تکنیک های فرآیند کنترل کلی تغییرات

1. سیستم کنترل کلی تغییرات

سیستم کنترل کلی تغییرات مجموعه روش های قابل استناد رسمی می‌باشد به طوری که این سیستم مراحلی را که در آن مستندات پروژه ممکن است تغییر یابند را تعریف می‌کند بسیاری از سیستم‌های کنترل تغییرات دارای هئیت کنترل تغییرات (CCB)هستند که مسول تایید یا رد درخواست تغییرات می‌باشد.تغییرات در پروژه ممکن است به دو صورت پیش بینی شده و پیش بینی نشده باشند.سیستم کنترل تغییرات باید شامل روش‌هایی بالشد تا تغییرات پیش بینی شده که از قبل تعریف شده‌‌‌‌‌‌اند بطور خود کار پذیرفته شوند.
البته هر دو نوع تغییرات باید مستند سازی شوند.

2. مدیریت اعمال تغییرات

مدیریت اعمال تغییرات روشی مدون برای هدایت و نظارت فنی پروژه می‌باشد و شامل موارد زیر میشود:
• تعیین و تدوین ویژگی‌های فیزیکی و عملکرد هر فعالیت یا سیستمی در پروژه
• کنترل تغییرات در ویژگی‌های هر فعالیت و سیستمی در پروژه
• ثبت و گزارش تغییرات و وضعیت اجرای آنها
• نظارت بر انجام هر فعالیت و سیستمی برای انطباق آنها با نیازهای پروژه

3. ارز یابی عملکرد

تکنیک‌های ارزیابی عملکرد از قبیل روش ارزش بدست آمده (Eerned value ) ارزیابی می‌کنند که آیا فعالیت‌های پروژه طبق برنامه پیش بینی شده پیش می‌روند یا نه.

4. برنامه ریزی‌های دیگر

پروژه‌ ‌ها به ندرت بر طبق برنامه اجرا می‌شوند.تغییرات آتی ممکن است شامل تخمین هزینه‌های جدید‏‏‏‎ توالی جدید فعالیت‌ها و دیگر تنظیمات برنامه‌ی پروژه شوند.

5. سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه

همان طور که قبلآ توضیح داده شد سیستم‌ اطلاعاتی مدیریت پروژه شامل ابزارها و تکنیک هایی می باشد که برای جمع آوری، ادغام وانتشار نتایج دیگر فرآیند های مدیریت پروژه مورد استفاده قرار می گیرد.

خروجی‌های فرایند کنترل کلی تغییرات

1. بروزآوری برنامه پروژه

بروزآوری برنامه پروژه هر گونه تغییر در محتوای برنامه‌ پروژه یا جزئیات پشتیبانی کننده را شامل می‌شود

2. اقدامات اصلاحی

همانطور که قبلآ توضیح داده شد اقداماتی هستند که برای انطباق اجرای پروژه با برنامه پروژه انجام می شوند.

3. تجربیات حاصل از پروژه

علل ایجاد تغییرات در پروژه و انجام اقدامات اصلاحی باید مستند سازی شوند تا بتوان از آنها به عنوان بانک اطلاعاتی در طول اجرای پروژه و در پروژه‌های دیگر استفاده کرد.

فرآیندهای مدیریت یکپارجگی پروژه
فرآیند تهیه برنامه پروژه	فرآیند اجرای برنامه پروژه	فرآیند کنترل کلی تغییرات
ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها
ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها
خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها

فرآیند کنترل کلی تغییرات

برای تحقق فرآیند کنترل کلی تغییرات سه عامل زیر باید در نظر گرفته شود:
1. سودمند بودن تغییرات
2. اطمینان از رخ دادن تغییر
3. مدیریت زمان و چگونگی رخ دادن تغییرات
ورودی های فرآیند کنترل کلی تغییرات

1. برنامه پروژه

برنامه پروژه مبنای اصلی کنترل تغییرات می باشد که قبلا در مورد آن توضیح داده شد.

2. گزارشات عملکرد

گزارشات عملکرد اطلاعات و هشدارهایی را برای تیم پروژه فراهم می کند بطوریکه مشخص می شود چه مشکلاتی در آینده رخ خواهد داد.

3. درخواست تغییرات

درخواست تغییرات ممکن است به اشکال مختلفی رخ دهد از جمله شفاهی یا کتبی، مستقیم یا غیر مستقیم، با منشا خارجی یا داخلی.

فرآیندهای مدیریت یکپارجگی پروژه
فرآیند تهیه برنامه پروژه	فرآیند اجرای برنامه پروژه	فرآیند کنترل کلی تغییرات
ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها
ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها
خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها

ابزارها وتکنیک های فرآیند اجرای برنامه پروژه

1. مهارت های عمومی مدیریت

مهارت های عمومی مدیریت از جمله هدایت، برقراری ارتباطات و برگزاری جلسات بحث و گفتگو برای اجرای موثر پروژه لازم هستند.

2. دانش و مهارت های لازم درباره نتایج پروژه

تیم پروژه باید دسترسی کافی به مجموعه مهارت ها و دانش لازم در مورد نتایج پروژه داشته باشد.

3. سیستم اعطای مسولیت

سیستم اعطای مسولیت روشی رسمی برای اعطای اختیارات می باشد. بدین ترتیب تضمین می شود که کارها در زمان معین شده و به ترتیب مناسب انجام می شوند.

4. جلسات بازنگری وضعیت پروژه

جلسات بازنگری وضعیت پروژه جلسات زمانبندی شده ای هستند که برای مبادله اطلاعات درباره وضعیت پروژه تشکیل می شوند.

5. سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه(PMIS)

همانطور که قبلا توضیح داده شد سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه شامل ابزارها و تکنیک هایی می باشد که برای جمع آوری، ادغام وانتشار نتایج دیگر فرآیند های مدیریت پروژه مورد استفاده قرار می گیرد.

6. روش های سازمانی

خروجی های فرآیند اجرای برنامه پروژه

1. نتایج کار

ماحصل فعالیت های انجام شده برای تکمیل پروژه می باشند.

2. درخواست تغیییرات

درخواست تغییرات اغلب هنگام اجرای پروژه انجام می شوند ومعمولا برای تغییرات در هزینه، زمان های تخمین زده شده و محدوده پروژه می باشند.

فرآیندهای مدیریت یکپارچگی پروژه
فرآیند تهیه برنامه پروژه	فرآیند اجرای برنامه پروژه	فرآیند کنترل کلی تغییرات
ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها
ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها
خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها

فرآیند اجرای برنامه پروژه

اجرای برنامه پروژه فرآیند اصلی تحقق برنامه پروژه می باشد. در اجرای این فرآیند مقادیر بسیاری از بودجه پروژه مصرف خواهد شد.

ورودی های فرآیند اجرای برنامه پروژه

1. برنامه پروژه

همانطور که قبلا توضیح داده شد انواع برنامه های مدیریتی ورودی این بخش می باشند و معمولا شامل موارد زیر می شود:
• مصوبات؛ پروانه ها و مجوزها
• توصیفی از روش یا استراتژی مدیریت پروژه
• بیان محدوده پروژه، که شامل اقلام قابل تحویل پروژه و اهداف پروژه می باشد.
• ساختار شکست کار(WBS) تا سطحی که در آن کنترل داشته باشیم.
• تخمین هزینه ها، تاریخ شروع فعلیت ها و تعیین مسولیت ها
• وقایع کلیدی وتاریخ پیش بینی شده برای تحقق هریک از آنها.
• کارکنان کلیدی و مورد نیاز
ریسک های کلیدی، شامل محدودیت ها و فرضیات، پاسخ های برنامه ریزی شده به هرکدام از آنها.
• برنامه های فرعی پروژه مانند برنامه مدیریت زمانبندی و برنامه مدیریت محوده پروژه.
• تصمیمات کلیدی برای شروع، ادامه و توقف فعالیت ها.

2. جزییات پشتیبانی کننده برنامه پروژه

همانطور که قبلا توضیح داده شد این جزییات شامل موارد زیر می شود:
• خروجی های حاصل از دیگر فرآیندهای پروژه که در برنامه پروژه لحاظ نشده اند.
• اطلاعات واسناد دیگری که در مدت اجرای برنامه پروژه ایجادشده اند
• اسناد فنی مانند نیاز ها، طرح ها.
• مستند سازی استانداردهای مربوطه.

3. سیاست های سازمان

همانطور که قبلا توضیح داده شد در هر پروژه ای باید تاثیر سیاست های مختلف سلزمان بر پروژه بررسی شود. تعدادی از این سیاست ها عبارتند از:
• سیاست های مدیریت کیفیت
• سیاست های مربوط به مدیریت امور کارکنان پروژه
• سیاست های کنترل مالی

4. اقدامات اصلاحی

اقداماتی هستند که برای انطباق اجرای پروژه با برنامه پروژه انجام می شوند.

فرآیندهای مدیریت یکپارجگی پروژه
فرآیند تهیه برنامه پروژه	فرآیند اجرای برنامه پروژه	فرآیند کنترل کلی تغییرات
ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها
ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها
خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها

ادامه دارد ....

تاریخ : سه شنبه 91/2/5 | 11:35 صبح | نویسنده : مهندس سجاد شفیعی | نظرات ()

مدیریت پروژه ومهندسی مدیریت پروژه (3)

تهیه کنندگان: عبدالامیر کربلایی و شیما کربلایی
منبع : راسخون

خروجی های فرآیند تهیه برنامه پروژه

خروجی های فرآیند تهیه برنامه پروژه عبارتند از:

1. برنامه پروژه

برنامه پروژه سندی پذیرفته شده و رسمی می باشد که برای مدیریت و کنترل اجرای پروژه مورد استفاده قرار می گیرد.
همچنانکه پروژه پیش می رود اطلاعات بیشتری از پروژه بدست می آید. بنابراین انتظار می رود برنامه پروژه نیز تغییر یابد.
برنامه پروژه معمولا شامل موارد زیر می شود:
• مصوبات؛ پروانه ها و مجوزها
• توصیفی از روش یا استراتژی مدیریت پروژه
• بیان محدوده پروژه، که شامل اقلام قابل تحویل پروژه و اهداف پروژه می باشد.
• ساختار شکست کار(WBS) تا سطحی که در آن کنترل داشته باشیم.
• تخمین هزینه ها، تاریخ شروع فعلیت ها و تعیین مسولیت ها
• وقایع کلیدی وتاریخ پیش بینی شده برای تحقق هریک از آنها.
• کارکنان کلیدی و مورد نیاز
• ریسک های کلیدی، شامل محدودیت ها و فرضیات، پاسخ های برنامه ریزی شده به هرکدام از آنها.
• برنامه های فرعی پروژه مانند برنامه مدیریت زمانبندی و برنامه مدیریت محوده پروژه.
• تصمیمات کلیدی برای شروع، ادامه و توقف فعالیت ها.

2. جزییات پشتیبانی کننده برنامه پروژه

این جزییات شامل موارد زیر می شود:
• خروجی های حاصل از دیگر فرآیندهای پروژه که در برنامه پروژه لحاظ نشده اند.
• اطلاعات واسناد دیگری که در مدت اجرای برنامه پروژه ایجادشده اند
• اسناد فنی مانند نیاز ها، طرح ها.
• مستند سازی استانداردهای مربوطه.

فرآیندهای مدیریت یکپارجگی پروژه
فرآیند تهیه برنامه پروژه	فرآیند اجرای برنامه پروژه	فرآیند کنترل کلی تغییرات
ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها
ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها
خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها

ابزارها وتکنبک های فرآیند تهیه برنامه پروژه

ابزارها وتکنبک های فرآیند تهیه برنامه پروژه عبارتند از:

1. متودولوژی برنامه ریزی پروژه

متودولوژی برنامه ریزی پروژه شامل تمامی روش های ساخت یافته ای است که برای هدایت تیم پروژه در مدت زمان تهیه برنامه پروژه مورد استفاده قرار می گیرد.

2. دانش و مهارت های افراد درگیر در پروژه

هر فرد درگیر در پروژه دانش و مهارت هایی دارد که ممکن است در اجرای برنامه پروژه مفید باشد. تیم مدیریت پروژه باید محیطی را ایجاد کند که در آن افراد درگیر در پروژه بتوانند بطور مناسب شرکت کنند.

3. سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه(PMIS)

سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه شامل ابزارها و تکنیک هایی می باشد که برای جمع آوری، ادغام وانتشار نتایج دیگر فرآیند های مدیریت پروژه مورد استفاده قرار می گیرد.

فرآیندهای مدیریت یکپارجگی پروژه
توسعه برنامه پروژه	اجرای برنامه پروژه	کنترل کلی تغییرات
ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها
ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها
خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها

مدیریت فرآیند های پروژه

بهتزین روش برای مدیریت پروژه مدیریت فرآیندهای پروژه است. پس کافی است فرآیندهای پروژه را بشناسیم و بدانیم چه ورودی ها ابزارها و تکنیک ها و چه خروجی هایی دارند.مثلا برای مدیریت یکپارچگی پروژه کافی است فرآیندهای مربوطه را بشناسید.

فرآیند تهیه برنامه پروژه

این فرآیند نتایج حاصل از فرآیندهای دیگر را برای کنترل و اجرای پروژه قابل استفاده می نماید.

ورودی های فرآیند تهیه برنامه پروژه:

1- خروجی برنامه ریزی ها ی دیگر

خروجی های فرآیندهای برنامه ریزی دیگر ورودی فرآیند تهیه برنامه پروژه می باشند.

2- اطلاعات گذشته

اطلاعات قابل دسترس گذشته مانند داده های تخمین زده گذشته، داده های ثبت شده حاصل از اجرای پروژه های مشابه قبلی.

3- سیاست های سازمان

در هر پروژه ای باید تاثیر سیاست های مختلف سلزمان بر پروژه بررسی شود. تعدادی از این سیاست ها عبارتند از:
- سیاست های مدیریت کیفیت
- سیاست های مربوط به مدیریت امور کارکنان پروژه
- سیاست های کنترل مالی

4. محدودیت ها

عواملی هستند که اختیارات تیم پروژه را محدود می نمایند. وقتی پروژه ای بر طبق قرارداد اجرا می شود، ملاحظات مربوط به قرارداد محدودیت های پروژه تلقی می شوند. مانند بودجه ای که از قبل تعیین شده است.

5. فرضیات

عواملی هستند که برای اجرای اهداف پروژه مورد توجه قرار می گیرند و کاملا صحیح، واقعی و قطعی در نظر گرفته می شوند. برای مثال گرچه در دسترس بودن یک فرد درگیر در پروژه غیر قطعی می باشد اما قطعی فرض می شود.

فرآیندهای مدیریت یکپارجگی پروژه
تهیه برنامه پروژه	اجرای برنامه پروژه	کنترل کلی تغییرات
ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها
ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها
خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها

مدیریت یکپارچگی پروژه

شامل فرآیندهایی می باشد که تضمین می کنند عناصر مختلف پروژه بطور مناسب هماهنگ باشند.

فرآیندهای مدیریت یکپارجگی پروژه
تهیه برنامه پروژه	تهیه برنامه پروژه	تهیه برنامه پروژه
ورودی ها	ورودی ها	ورودی ها
ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها	ابزارها و تکنیک ها
خروجی ها	خروجی ها	خروجی ها

معمول ترین فرآیندهای مدیریت پروژه

معمول ترین فرآیندهای مدیریت پروژه که در اکثر پروژه ها انجام می شوند:

1. فرآیند های آغازین

فرآیندهایی هستند که پروژه را در جهت آغاز فاز بعدی یاری می کنند.

2. فرآیندهای برنامه ریزی

این فرآیندها دو دسته اند:

فرآیندهای اصلی :

فرآیندهایی هستند که به دلیل وابستگی که به یکدیگر دارند در اکثر پروژه ها با ترتیب مشخصی انجام می گیرند. این فرآیند ها عبارتند از:
برنامه ریزی محدوده پروژه
تعریف محدوده پروژه
تعریف فعالیتهای پروژه
تعیین توالی فعالیت ها
تخمین مدت فعالیت ها
توسعه زمانبندی
برنامه ریزی منابع
تخمین هزینه ها
بودجه ریزی هزینه ها
توسعه برنامه پروژه

فرآیند های تسهیل کننده:

فرآیند هایی هستند که بسته به نیاز و در جهت تسهیل روند پروژه انجام می گیرند. این فرآیند ها عبارتند از:
برنامه ریزی کیفیت
برنامه ریزی سازمانی
برنامه ریزی ارتباطات
تشخیص ریسک
اندازه گیری ریسک
توسعه پاسخ به ریسک
برنامه ریزی تدارکات
برنامه ریزی درخواست ها
3. فرآیندهای اجرایی
فرآیندهای اجرایی نیز مانند فرآیند های برنامه ریزی شامل دودسته از فرآیندها می باشند:

فرآیندهای اصلی:

اجرای برنامه پروژه

فرآیندهای تسهیلی:

تعیین و پذیرش محدوده پروژه
تضمین کیفیت
توسعه تیم پروژه
توزیع اطلاعات
انتخاب منابع
اداره قراردادها

4. فرآیندهای کنترلی

این فرآیندها اجرای پروژه را مکررا کنترل و اندازه گیری می کنند.تنظیم مجدد برنامه پروژه با تکرار مناسب فرآیندهای برنامه ریزی میسر می باشد.فرآ یندهای کنترلی نیز بمانند فرآیندهای برنامه ریزی به دو دسته تقسیم می شوند:

فرآیندهای اصلی:

کنترل کلی تغییرات
تهیه گزارش عملکرد

فرآیندهای تسهیلی:

کنترل محدوده پروژه
کنترل زمانبندی پروژه
کنترل هزینه پروژه
کنترل کیفیت
کنترل پاسخ ریسک

5. فرآیندهای اختتامی

این فرآیندها موجب تحویل واتمام مناسب و مورد قبول پروژه می شوند. و عبارتند از:
- خاتمه اجرای پروژه
- خاتمه قرارداد پروژه

ارتباط فرآیندها

در هر گروه از فرآیندها، هر فرآیند توسط ورودی ها و خروجی هایش با فرآیند دیگر ارتباط دارد. بدین ترتیب هر فرآیند را می توان با عناصر زیر تعریف کرد:

ورودی ها:

اقلام قابل استنادی که عملیات بعدی بر طبق آنها انجام می گیرند.

ابزارها و تکنیک ها:

مکانیزم هایی که جهت ایجاد خروجی ها از ورودی ها بکار گرفته می شوند.

خروجی ها:

اقلام قابل استنادی که نتایج فرآیند می با شند.

ورودی ها	ابزارها و تکنیک ها	خروجی ها
... ... ...	... ... ...	... ... ...

فرآیندهای مدیریت پروژه

پروژه ها مجموعه ای از فرآیندها می باشند.این فرآیندها دو دسته اند:

فرآیندهای مدیریت پروژه:

که شامل سازماندهی اجرای پروژه می باشند.

فرآیندهای تهیه محصول پروژه:

که شامل تعیین و تهیه محصول یا خدمات پروژه می باشند.
این دو دسته فرآیندها در سرتاسر اجرای پروژه در تعامل و ارتباط با یکدیگر می باشند.

چه کسانی در پروژه سهم دارند؟

شریکان در پروژه افراد و سازمانهایی می باشند که فعالانه در پروژه درگیرند، و یا اجرا و اتمام پروژه بر آنها تاثیر مثبت یا منفی داشته باشد.تیم مدیریت پروژه باید تشخیص دهد که چه کسانی شریک در پروژه می باشند، و نیازها و انتظارات آنها را بشناسد.البته تشخیص این افراد تاحدودی مشکل است.شریکان اصلی پروژه عبارتند از:
مدیر پروژه
مشتری و تحویل گیرنده پروژه
سازمان اجراکننده پروژه
حامیان مالی پروژه
علاوه بر این عناوین، عناوین و نام های دیگری نیز وجود دارند، مانند:مالکان و موسسان پروژه، اعضای تیم پروژه، سازمانهای دولتی، سهامداران.اصولاً این نامگذاریها و گروه بندی ها در تشخیص اینکه چه افراد و سازمانهایی خودشان را شریک پروژه می دانند بسیار موثر می باشد.

قرارداد

یک پروژه مطابق با قراردادی که با مشتری بسته می شود شروع می شود، بطوری که تحویل و اجرای آن مشخص می شوند.
در این توافق دوجانبه منعقد کننده قرارداد باید خدمات و محصولاتی را فراهم کند و طرف دیگر هزینه را تامین میکند.

مراحل مدیریت پروژه

از آنجایکه پروژه ها از لحاظ اجرا منحصر به فرد هستند، تا حدودی با عدم قطعیت مواجه می باشند.
سازمانهای اجرا کننده پروژه معمولا هر پروژه را به مراحل و فازهای مختلفی تقسیم می کنند تا بتوانند بهتر آنرا کنترل کنند. مجموعه فازهای پروژه سیکل عمر پروژه را تشکیل می دهند.

9 محدوده دانش در مدیریت پروژه:

هر پروژه ای 9 محدوده اصلی دارد و هر محدوده ای شامل فرآیندهایی میباشد:

1.مدیریت یکپارچگی پروژه:

تضمین میکند که عناصر مختلف پروژه با یکدیگر هماهنگ باشند و شامل فرآیندهایی مانند توسعه برنامه پروژه، اجرای برنامه پروژه، و کنترل تغییرات کلی در پروژه میباشد.

2.مدیریت محدوده پروژه:

تضمین میکند که پروژه شامل تمام نیازهای لازم وکافی باشد و شامل فرآیندهایی مانند آغاز، برنامه ریزی محدوده، تعریف محدوده، و کنترل تغییرات محدوده میباشد.

3.مدیریت زمان پروژه:

تضمین میکند که پروژه با زمانبندی معینی تمام شود. و شامل فرآیندهایی مانند تعریف فعالیت، توالی فعالیت، تخمین مدت فعالیت، توسعه زمانبندی، و کنترل زمانبندی میباشد.

4.مدیریت هزینه پروژه:

تضمین میکند که پروژه با کمترین هزینه پایان یابد. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی منابع تخمین هزینه، بودجه بندی هزینه، کنترل هزینه میباشد.

5.مدیریت کیفیت پروژه:

تضمین میکند که بطور رضایت بخش تمامی نیازهای پروژه برآورده شوند. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی کیفیت، تضمین کیفیت، وکنترل کیفیت میباشد.

6.مدیریت منابع انسانی:

استفاده بهینه از نیروی کار درگیر در پروژه را تضمین میکند. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی سازمانی، استخدام نیروی کاری، وتوسعه تیم پروژه میباشد.

7.مدیریت ارتباطات پروژه:

تضمین میکند که تولید، جمع آوری، انتشار، ذخیره سازی و بازیابی نهایی اطلاعات پروژهبصورت زمانبندی شده ومناسب انجام گیرند. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی ارتباطات، انتشار اطلاعات، گزارش عملکرد و خاتمه اجرای پروژه میباشد.

8.مدیریت ریسک پروژه:

فرایندهای لازم برای تشخیص، تحلیل، و واکنش به ریسک پروژه را ارائه می دهد. و شامل فرآیندهایی مانند تشخیص ریسک، واکنش به ریسک، و کنترل واکنش به ریسک میباشد.

9.مدیریت کالا، مواد و خدمات در پروژه:

فرایندهای لازم برای تهیه کالا و خدمات از خارج محدوده اجرایی پروژه را ارائه میکند. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی خرید مواد، برنامه ریزی درخواست ها، انتخاب منابع، اداره قراردادها، واتمام قراردادها میباشد.

مرور کلی بر مدیریت پروژه آفیس Project server

توسط برنامه مدیریت پروژه مایکروسافت آفیس Project server سازمان شما می تواند در برنامه های مرکب موجود در سراسر چرخه حیات پروژه نسبت به پروژه های قبلی مدیریت کاراتر اعمال کرده و محدوده کاری هماهنگ تری ایجاد کند.
نرم افزار مدیریت پروژه آفیس Project Server 2007 برای قابل استفاده بودن توسط کاربران مایکروسافت آفیس Project Professional 2007 و مایکروسافت آفیس Project Web Access , طراحی شده است.

قابلیت دید پیدا کنید:

قابلیت ردیابی بودجه Budget Tracking و قابلیت منابع مالی Cost Resource موجود در آفیس Project Web Access ,به شما اجازه می دهند پیگیری موثری داشته و دید مالی بهتری پیدا کنید.
قابلیت طرح پیشنهادی Proposal در آفیس Project Web Access , طرح ها و فعالیت ها را پیش از آنکه به تصویب پروژه برسند , مدیریت می کند.
قابلیت برنامه ریزی فعالیت ها Activity Plan در آفیس Project Web Access ,به اداره فعالیت های جاری بعد از اتمام پروژه , کمک می کند.
سرویس Reporting Data به کاربران اجازه می دهد تا بوسیله ابزارهای گزارش گیری متداول تجاری مثل پرتال مایکروسافت آفیس SharePoint Server 2007 , براحتی گزارش تهیه کنند.
کاربران می توانند به آسانی توسط سرویس Cube Building داده ها را برای ساخت واحدهای داده ای تحلیل کننده اسناد , بجهت انجام تحلیل های پیچیده و گزارش گیری انتخاب کنند.

ایده جدید استفاده از Proposal به عنوان راهکاری برای ثبت و ضبط بهتر داده ها در چرخه حیات پروژه معرفی شده است.

شروع آسانتر:

برای پیگیری کارهای ساده از ابزار جدید لیست فعالیتهای پروژه Project Task List در تکنولوژی پرتال مایکروسافت ویندوز SharePoint services استفاده کرده , سپس آنها را به آفیس Project Web Access وارد کنید.
قابلیت Enterprise Template و قابلیت راهنمای پروژه Project Guide پروسه های قابل تکراری ایجاد می کنند که توسط آنها می توان بهترین تجارب را ضبط کرد.
از ابزارهای آشنا مثل مایکروسافت آفیس Outlook برای ثبت پیشرفت های حاصل شده و برای ایجاد گزارشات پویا از ابزارهای مایکروسافت آفیس Excel 2007 و مایکروسافت آفیس Visio Professional 2007 می توانید استفاده کنید.

Project Work Space یک مکان مرکزی را برای همکاری گروه ها در پروژه هایشان فراهم می کند.

آماده کردن سازمان:

توسط برنامه ریزی منابع Resource Plan در مورد تخصیص منابع سطح بالا برای پروژه های پیشنهاد شده , اطلاعات کسب کنید.
افراد بجز اختصاص دادن منابع , توانایی بروزرسانی وضعیت های کاری را بوسیله مزیت Assignment Owner دارند.
Timesheet ها دوره های مالی را پشتیبانی و تایید می کنند.
امکانات مالی جدید مثل کددهی هزینه ای Cost Code شما را قادر می سازد تا ساعاتی را که از آنها در پیشروی پروژه استفاده نکرده اید از دیگر ساعات کاری تفکیک کنید.
Active Cache انتقال داده از نرم افزار کنترل پروژه مایکروسافت آفیس Project Professional 2007 به مدیریت پروژه مایکروسافت آفیس Project Server 2007 را امکان پذیر کرده و تجربه کاری offline بهتری را فراهم می کند.
سرویس Querying استفاده کنترل شده از منابع موجود در سرور را که به کارایی بهتر کاربران منجر می شود , فراهم می کند.
توسط برنامه ریزی سمت سرور Server-side Scheduling کاربران می توانند بدون نیاز به تغییر زمانبندی های پروسه هائی که در نرم افزار کنترل پروژه آفیس Project Professional 2007 ساخته بودند , رابط های کاربر وب سفارشی بسازند.
برنامه ها ,اعمال مدیریت آسان بر روی چندین پروژه فرعی بهمراه وابستگی های میان آنها , با یک شیوه هماهنگ را امکان پذیر می سازند.
قابل حمل بودن داده ها , به مدیریت و پیگیری وابستگی های میان پروژه کمک می کند.

طرح هائی برای مدیریت کارآمد طرح ها , پروژه ها و برنامه ها.

مرور کلی بر راهکار مدیریت پروژه های سازمانی مایکروسافت آفیس( نرم افزار کنترل پروژه):

راهکار مدیریت پروژه های سازمانی (نرم افزار کنترل پروژه (EPM)) پروژه ای مشارکتی end-to-end ای است و در محیط های نگهداری اسناد , مدارک , موجودی ها و اوراق بهادار (portfolio) قابل استفاده است.
نرم افزار کنترل پروژه (EPM) به سازمان شما کمک می کند تا بر روی همه کارها قابلیت دید , آگاهی و کنترل پیدا کنید و از این طریق تصمیم گیری های بیشتری انجام داده ,در راستای استراتژی های تجاری قرار گرفته ,بیشترین استفاده را از منابع انجام داده , ارزیابی های لازم را انجام داده و در نهایت به شما در افزایش کارایی به نحوه موثری کمک می کند.
نرم افزار کنترل پروژه (EPM) شامل محصولات زیر از خانواده Microsoft Office Project 2007 است تا برای سازمان ها یک راهکار (end-to-end , Project Portfolio Management(PPM فراهم کند:

مایکروسافت آفیس Project Professional 2007 :

مایکروسافت آفیس Project Professional 2007 شامل همه قابلیت هائی است که در مایکروسافت آفیس Project Standard 2007 وجود داشت.
مایکروسافت آفیس Project Professional 2007 ابزارهای قدرتمند مدیریت و کنترل پروژه را که ترکیبی از قابلیت های استفاده , قدرت و انعطاف پذیری است , ارائه می دهد.بنابراین شما می توانید پروژه ها را به صورت کارآمدتری مدیریت کنید.
شما می توانید بر کارهای پروژه کنترل داشته باشید و از زمانبندی ها و امور مالی مطلع شده و تیم های کاری پروژه را در یک راستا نگه دارید , مادامیکه بتوانید از انتخاب های گزارش گیری قدرتمند که با برنامه های سیستم مایکروسافت آفیس , طرح های هدایت شونده , Wizard ها و الگو ها هماهنگ است , بهره بگیرید.
بعلاوه زمانیکه مایکروسافت آفیس Project Professional 2007 به مایکروسافت آفیس Project Server 2007 وصل می شود , قابلیت های نرم افزار کنترل پروژه (EPM) را هم برای شما فراهم می کند.

مایکروسافت آفیس Project Server 2007 :

مایکروسافت آفیس Project Server 2007 دارای زیر ساخت انعطاف پذیری است که مدیریت منابع , زمانبندی ها , گزارش گیری و قابلیت های همکاری موجود در نرم افزار کنترل پروژه (EPM) را نیز پشتیبانی می کند.
مایکروسافت آفیس Project Server 2007 به سازمان ها قدرت ذخیره سازی پروژه ها و منابع اطلاعاتی در مرکز را می دهد.
مایکروسافت آفیس Project Server 2007 همچنین با سرویس های مایکروسافت ویندوز SharePoint 3.0 در همکاری و قابلیت های مدیریت فایل , یکپارچه شده است و به اعضای گروه کمک می کند تا به طرز کارآمدتری با یکدیگر همکاری کنند.
بعلاوه , بر مبنای وظایف کاربران می توانند به داده ها و کارکردها توسط اینترنت و از طریق مایکروسافت آفیس Project Web Access دسترسی پیدا کنند.

مایکروسافت آفیس Project Portfolio Server 2007 :

مایکروسافت آفیس Project Portfolio Server 2007 یک راهکار مدیریت اسناد , مدارک و موجودی های انعطاف پذیر است که به سازمان ها در تحقق یافتن توانایی های بالقوه شان بوسیله یکی کردن , انتخاب کردن , اداره کردن و تحویل اسنادی که بهترین تناسب را با استراتژی های تجاری شان داشته باشد , کمک می کند .
مایکروسافت آفیس Project Portfolio Server 2007 با مایکروسافت آفیس Project Server 2007 یکی شده تا راهکار مدیریت اسناد , مدارک , موجودی ها و اوراق بهادار را در پروژه های end-to-end ای که از طریق مایکروسافت آفیس Project Portfolio Web Access قابل دسترسی است , برای سازمان ها فراهم کند .

کلیه کارها را مدیریت و کنترل کنید:

با یک چهارچوب کاری نظارت در میان سازمان ارتباط برقرار کرده و طبق معیارهای مورد نظر کارها طبقه بندی کرده و استانداردی را بوجود آورید.
داده های ضروری را برای کلیه سرمایه های فن آوری اطلاعات (IT) در یک منبع اطلاعاتی مرکزی , جمع آوری کنید.
پروژه ها و برنامه های نگهداری اسناد , مدارک و موجودی ها را به طرز کارآمدی تحویل دهید که به شما در به حداکثر رساندن برگشت سرمایه کمک می کند.
کنترل و وضوح در میان برنامه های نگهداری اسناد و مدارک موجود بدست آورید.
مدیریت کارها را از طریق یک طرح ساده نسبت به برنامه های پیچیده پروژه انجام دهید.

با استفاده از شروط (Stakeholder) ارتباطات و همکاری ها را به طرز کارآمدتری انجام دهید:

گروههای کاری پروژه که از سرویس های ویندوز SharePoint استفاده می کنند همکاری و به اشتراک گذاری اطلاعات مهم را بدون کوچکترین تلاش و زحمت انجام می دهند.
گروههای کاری را با تخصیص وظایف و گزارش گیری از برگه های زمانبندی (timesheet) در یک راستا نگه دارید.
ایجاد , طراحی و پیگیری پروژه ها را با اطمینان کامل انجام دهید ,خواه درون و یا بیرون از دفتر کار شما باشند.

استنتاج کردن از طریق زیر ساخت پرتوان و قابل شکل دهی:

از بهترین تمرین های تعبیه شده و الگوهائی که پیکربندی آنها آسان است و گسترش و سرعت تحقق بخشیدن به برگشت سرمایه , بهره برداری کنید.
با راهکارهای تجاری داده ها را به طرز موثری با هم یکی کرده و به اشتراک بگذارید.
با استفاده از معماری دوباره طراحی شده سرور , با اطمینان خاطر مقیاس ها را کوچک و بزرگ کنید.
از قابلیت های Project Web Access بهره برداری کرده و در سرویس های وب آنها را به معرض نمایش بگذارید.
ثبت پروسه های تجاری بوسیله سرویس های گردش کاری ویندوز در برنامه آفیس Project Server 2007 با روش های جدید , پشتیبانی شده است.
راهکارهای سفارشی را با استفاده از چهارچوب های کاری Microsoft.NET مبتنی بر سرور و رابط برنامه نویسی کاربردی (API) و موتورهای زمانبندی سمت سرور , گسترش دهید.

نحوه همکاری در پرتال Microsoft Office SharePoint Server 2007

پرتال Microsoft Office SharePoint Server 2007 بوسیله مهیا سازی یک زیر ساخت برای به اشتراک گذاری اطلاعات و همکاری تیم ها , اجتماعات و فرآیندهای فردگرا با یکدیگر , به سازمان شما کمک می کند که کارهای بیشتری را انجام دهد.
پرتال Office sharePoint Server یک جز بسیار مهم از دید کلی مایکروسافت برای یکپارچه شدن با بقیه محصولات همکاری مایکروسافت در جهت ارائه یک زیر ساخت جامع همکاری سازمانی, محسوب می شود.

بهبود بهره وری تیم:

تیم های کارا , کلید نتایج بهتر شرکت ها هستند.
به کاربران امکان ساخت و کنترل محیط همکاری را بدهید.وفق دادن حوزه های کاری مورد نیاز با تیم ها به راحتی امکان پذیر است.با وجود لیستی از الگوهائی که برای پیگری پیشرفت کار در پروزه با نام project task list template ,در این برنامه قرار داده شده، مدیریت پروزه های کاری به طرز کارآمدی بهبود پیدا کرده است.
بوسیله نمودارهای گانت (Gantt Chart) می توانید روابط کاری و وضعیت پروزه را در پیش چشم , مجسم کنید.
گروه های کاری را با تقویم های موجود به اشتراک گذاشته شده , هشدارها و تذکرها هماهنگ کنید.تقویم های هر گروه را بوسیله برنامه Microsoft Office Outlook 2007 به ناحیه کاری (desktop) شان وصل کنید.
با استفاده از presence و پیغام های کوتاه (Instant Messaging) با اعضا ارتباط برقرار کرده و از وضعیت آنها اطلاع حاصل کنید.
کار با اعضای تیم خارج از سازمان آسان شده است.

ادامه دارد ...

تاریخ : سه شنبه 91/2/5 | 11:34 صبح | نویسنده : مهندس سجاد شفیعی | نظرات ()

مدیریت پروژه ومهندسی مدیریت پروژه (4)

تهیه کنندگان: عبدالامیر کربلایی و شیما کربلایی
منبع : راسخون

موثر کردن پروسه های تجاری فردگرا:

بهبود ارتباطات و هماهنگی پروسه های فردگرا به این معناست که در اعمال و اجرای بخش هائی که در تجارت سنتی دستیابی به آنها مشکل بود ,دقت بیشتری شده است.
برای اصلاح پروسه های معمول فردگرا مثل پیگیری اعمال افراد (issue tracking) الگوهای سایت استاندارد را به کار ببرید.
با بکارگیری workflow پروسه های نوسان دار و متغیر را از دور خارج کنید.
با استفاده از قابلیت های برنامه های یکپارچه , برنامه های همکاری ایجاد کنید.
مجوزهائی که شما به سایت مایکروسافت آفیس sharepoint سرور 2007 دارید, تعیین کننده امکان دسترسی شما به سایت و نوع بهره برداری از مندرجات آن است. شما می توانید مجوزهای دسترسی متفاوتی برای سایت های مختلف و سایت های زیر مجموعه آن داشته باشید.
شما می توانید حتی برای محتویات گوناگون روی یک سایت مجوزهای دسترسی متفاوتی داشته باشید. مطالب و انتخاب هائی (option) که شما روی یک سایت دارید متناسب با مجوزی که به شما واگذار شده, متفاوت خواهد بود.
صاحب پرتال معمولا به وسیله افزودن شما به گروه sharepoint مثلا گروه بازدید کنندگان (Visitor) به شما مجوز دسترسی به سایت را اعطا می کند.
پس از عضویت در گروه, مجوزها و سطوح دسترسی شما به مندرجات سایت در حد مجوزی که به گروه داده شده, خواهد بود.

مجوزهای دسترسی در چه سطحی به شما داده شده است:

هنگام دسترسی به پرتال sharepoint متناسب با میزان دسترسی که به شما داده شده با تجاربی مواجه خواهید شد که در ادامه به آن ها اشاره شده: تجارب شما طبق مجوز دسترسی که صاحب سایت به شما تخصیص داده, متفاوت خواهد بود.

• شما مجور خواندن (Read) دارید:

اگر بتوانید از سایت دیدن کنید اما قادر نباشید محتویات و اسناد (document) آن را تغییر دهید, شما جزء گروه بازدیدکنندگان(Visitor) بوده و مجوزی در سطح خواندن (Read permission) دارید.

• شما مجوز همکاری (Contribute) دارید:

اگر بتوانید از سایت دیدن کرده و محتویات آن را تغیر دهید اما این تغییرات به سایت اعمال نشود, شما عضو گروه اعضا (member) بوده و مجوزی در سطح همکاری (Contribute) دارید.

• شما مجوز حداکثر کنترل (Full Control) دارید:

اگر توانایی تغییر دادن مندرجات و تنظیمات روی سایت را داشته باشید, شما عضو گروه صاحبان سایت (owner) بوده و مجوزی در سطح حداکثر کنترل (Full control) دارید. یکی از وظائف معمول صاحب پرتال, مدیریت مجوزها (permission) است.

• شما مجوز دسترسی به سایت را ندارید:

اگر هنگام تلاش برای دسترسی به سایت با پیغام:Access Denied روبرو شدید, شما مجوز لازم برای دیدن سایت را ندارید.قسمت درخواست دسترسی (Request access) را کلیک کرده و مجوز لازم را از صاحب سایت درخواست کنید.
درخواست دسترسی(Request access) یک قابلیت اختیاری در پورتال sharepoint است.اگر این قابلیت فعال باشد, شما می توانید تقاضای دسترسی به پرتال را داشته باشید.

گروه های sharepoint

هر سایت, به همراه مجموعه گروه های sharepoint از پیش تعریف شده مثل گروه صاحبان سایت, بوجود می آید.
نام هر گروه sharepoint با نام سایت مطابقت دارد.برای مثال, اگر نام سایت,بازاریابی (marketing) باشد,گروه, صاحبان بازاریابی (marketing owner) نام خواهد گرفت. شما می توانید افراد را به این گروه ها اضافه کنید.بنابراین شما می توانید به جای تخصیص مجوز به تک تک کاربران, مجوز را به گروه بدهید.
ممکن است بخواهید به یک گروه ویژه نسبت به دیگر اعضا آزادی عمل بیشتری داده یا یالعکس محدودیت دسترسی بیشتری قائل شوید.برای مثال, اگر شما یک گروه از مدیران بازاریابی داشته باشید که اغلب presentation های محرمانه ارائه می دهند, ممکن است بخواهید یک گروه برای مدیران بازاریابی بسازید که بتواند اطلاعاتی را که برای دیگر کاربران سایت ممنوع شده است, به اشتراک بگذارند.

سطح دسترسی(permission level):

هر سطح دسترسی, یک مجموعه مجوز بر اساس قوانین منظور شده و فعالیت های مرتبط با آن سطح است. برای مثال کسانی که به عضویت گروه اعضا(Member group) درآمده اند, به صورت پیش فرض مجوز همکاری (contribute)

انجمن های علمی را ایجاد , نگهداری کرده و به اشتراک بگذارید:

به اشتراک گذاری , بهترین تمرین برای آگاهی از اجتماعات خبره و پذیرش نوآوری های پروسه های تجاری است.
اطلاعات را از طریق وبلاگ ها و really Simple Syndication(RSS) انتشار دهید.
با Wikis می توانید انجمن های علمی را برای تحلیل های آتی بایگانی کنید.
با گفتمان ها (discussion) و بررسی مجدد , مذاکرات و مباحث را تقویت کنید
سایت های پرتال افراد را به اطلاعات ضروری تجاری , تخصصی و برنامه های کاربردی متصل می کنند.
پرتال مایکروسافت آفیس SharePoint Server 2007 یا MOSS , کلمه کلاسیکی برای زیرساخت پرتال سازمانی است , که توسط آن ایجاد و نگهداری سایت های پرتال در هر جنبه ای از تجارت شما , آسان شده است.

سایت های پرتال افراد را به منابع مهم تجاری وصل می کنند.

افراد را به اطلاعات و تخصص متصل کنید:

دسترسی سریع و آسان به اطلاعات مهم و تخصصی ,نشانه اخذ تصمیمات بهتر و دقت بیشتر در اجرا است.
چهارچوب جامع یک پرتال , ساخت سایت های پرتال را که ملزومات بخصوص را برای بینندگان شما برآورده می کند , آسان کرده است.
درمعماری بسیار توانمند و انعطاف پذیر , از سایت های شخصی , منطقه ای , اینترانت , اکسترانت وسایت های اینترنتی پشتیبانی می شود.
مدیریت محتوای وب یکپارچه , سفارشاتی را که منجر به رضایت بیننده و احساس خوب در آنها می شود , آسان کرده است.
خصوصیات قدرتمند نویسندگی , نوشتن مطالب را آسان کرده است و قابلیت های گسترش و انتشار و طراحی سایت را با جدیدترین نوع مدیریت محتوای وب با زیر ساخت کلی پرتال یکپارچه کرده است.
پیشرفته ترین تکنولوزی شبکه بندی اجتماعی , یافتن و مدیریت تخصصی را از آنچه پیش از این بود آسانتر کرده است.

افراد را به برنامه های کاربردی تجاری کلیدی متصل کنید:

دسترسی به برنامه های کاربردی تجاری موجود , به طور پیوسته کارایی امور تجاری معمول و عادی را افزایش می دهد.
ساده کردن گسترش برنامه های پیچیده , زمان توسعه را برای برنامه های کاربردی تجاری که بسیار در ساخت آنها سفارش شده کم کرده است.
یکپارچگی چهارچوب کاری جامع برنامه کاربردی به شما اجازه می دهد تا به سرعت برنامه های ترکیبی را از سیستم های موجود گردآوری کنید.
خصوصیات برنامه نظارت , که مطابق با جدیدترین روشها است , کنترل دقیق را روی محیط اجرائی برنامه فراهم می کند.

پرتال مایکروسافت آفیس SharePoint Server 2007 یک محیط گسترش غنی را برای گردآوری برنامه های کاربردی مرکب از سرویس ها بوسیله سیستم های تجاری , فراهم کرده است.

سیستم اطلاعات مدیریت پروژه چیست؟

سیستم‌های اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) مشتق از سیستم اطلاعات مدیریت (MIS) است که آن نیز به نوبه خود زیر‌مجموعه‌ای از سیستم‌های اطلاعاتی (IS) می‌باشد.
پروژه‌ها به دلیل ماهیت متنوع و غیرتکراریشان، ساختاری متفاوت از کارهای روزمره جاری سازمان‌ها دارند. با توجه به همین موضوع، مدیریت پروژه‌ها همواره مشکل‌تر از امور اداری و عادی سازمان است و نیازمند توجه بیشتر به ابعاد مختلف و متغیر کار است.
مدیریت برای انجام اصلی‌ترین وظیفه خود یعنی تصمیم‌گیری در چنین ساختاری، نیازمند اطلاعاتی دقیق، سریع، بروز و کارآمد است تا بتواند تصمیمات خود را بر اساس پشتوانه‌ای معتبر اتخاذ نماید.
وظیفه سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت پروژه (PMIS)، گردآوری، پردازش و پالایش داده‌های خام پروژه و ایجاد اطلاعات پایه‌ای و تحلیل شده مورد نیاز مدیریت در تمام سطوح است. از این اطلاعات با گذشت زمان و گذشت چند پروژه، دانش‌سازمانی ایجاد می‌شود.
در کنار این وظایف، تسهیل امور و کارهای پروژه نیز از وظایف این گونه سیستم‌ها به‌شمار می‌رود.
سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه درسا (Dorsa PMIS) نرم افزاری است ایرانی که بر مبنای استاندارد PMBOK2004 برای استفاده در انواع پروژه‌های سازمان طراحی و ساخته شده است.

دفاتر مدیریت پروژه

امروزه در اغلب سازمانهای کوچک و بزرگ مبتنی بر پروژه، مدیران ارشد بخصوص مدیران پروژه ها در زمینه تخصیص منابع با چالشهای فراوانی مواجه هستند. بنابراین، به منظور کاهش هزینه و زمان اجرا و همچنین افزایش کیفیت در پروژه بایستی رویکرد از مدیریت سنتی به مدیریت علمی تغییر یابد تا پاسخگوی بهینه سازی کارایی و عملکرد یک پروژه در دوره عمر آن باشد. برای رسیدن به این مهم تشکیلات سازمان‌یافته‌ای برای مدیریت و برنامه‌ریزی پروژه‌ها موردنیاز خواهد بود. دفتر مدیریت پروژه بر خلاف سازمانهای مبتنی بر پروژه دارای نگرش سازمان محور است. در این مقاله ضمن توضیح مدل های سازمانی دفتر مدیریت پروژه به وظایف اصلی و مزایای جانبی آن پرداخته می شود و در انتها فازهای تاسیس یک دفتر مدیریت پروژه مورد بحث قرار می گیرد.
امروزه بحث مدیریت پروژه از چالشهای عمده بسیاری از سازمانهاست لذا نیاز به ایجاد دفاتری که به این مهم توجه ویژه داشته باشند بیش از پیش احساس می شود. بنابراین، تاسیس و توسعه دفاتر مدیریت پروژه را بایستی به عنوان یک ضرورت در نظر گرفت. نقشهای دفاتر مدیریت پروژه متنوع و گوناگونند اما عموما" شامل آماده سازی استاندارد ها و متدولوژی های مدیریت پروژه هستند. اغلب این نقشها به جنبه های مدیریت منابع انسانی و مسئولیتهای اجرایی پروژه گسترش داده شده‌اند.
در یک تعریف کلی می توان گفت دفتر مدیریت پروژه در جهت تکمیل فعالیتها و تجربیات مدیریت پروژه در یک سازمان طراحی شده که می توانند برای ایجاد شایستگیهای سازمانی در تحلیل ،طراحی ،مدیریت و بازنگری پروژه به کار گرفته شوند. به عبارت دیگر، دفتر مدیریت پروژه مرکز راهکارهای مدیریت پروژه در داخل سازمان هستند که مطابق موارد ذیل بر پروژه نظارت می کنند :
ایجاد یک منبع استاندارد برای مدیریت پروژه؛
بهبود ارتباطات و شیوه به کار بردن منابع داخل سازمان؛
کمک به کاهش اثرات منفی پروژه های توسعه شکست خورده روی کارائی و بهره‌وری منابع.

دفتر مدیریت پروژه

دفتر مدیریت پروژه نهادی است که در شرکتهای پروژه محور مورد استفاده قرار می گیرد و وجود آن سبب رشد و تکامل فعالیتهای مدیریت پروژه در سطح یک سازمان می شود. بسته به اندازه، ساختار، پیچیدگی و نوع سازمان ممکن است در یک زمان پروژه‌های متعددی در آن در حال اجرا باشند ، دفتر مدیریت پروژه باعث تمرکز سیستماتیک مدیریت پروژه در سازمان شده و وضعیت کلی پروژه ها و برنامه های سازمان را با دقت بسیار بالایی کنترل می کند.
دفتر مدیریت پروژه خدماتی از قبیل مدیریت، اجرای آموزش و مشاوره را به سطوح مختلف سازمان ارائه می دهد،‌که با استفاده از این خدمات ریسک‌های احتمالی کاهش می یابد، کیفیت اجرا بالا می رود و همچنین مدیریت و بازنگری پروژه به بهترین شکل ممکن امکان پذیر است. دفتر مدیریت پروژه نهادی است که، می‌تواند هم از نظر عمودی به تمام لایه‌های سازمان نفوذ پیدا کند و هم ازنظر افقی کلیه کارکردها و فعالیتهای سازمان را تحت پوشش خود قرار دهد. لذا به عنوان یکی از راههای دستیابی به اهداف می‌تواند نقش مهمی در رسیدن سازمان به اهداف استراتژیک ایفا کند. تعیین اندازه و اختیارات دفتر مدیریت پروژه به مدیریت ارشد سازمان بستگی دارد. بنابراین، کاربرد دفتر مدیریت پروژه در یک شرکت با توجه به انتظارات مدیریت بسیار گسترده است.
با توجه به اهمیت دفتر مدیریت پروژه،‌ در ویرایش سال 2004 استاندارد مدیریت پروژه به این مقوله پرداخته شده و مورد بحث قرار گرفته است.

تاریخچه دفتر مدیریت پروژه

در اوایل دهه‌80 میلادی، برای نخستین بار مفهوم دفتر کنترل مرکزی در ارتش آمریکا ارائه و اجرا گردید. بدین‌ترتیب که هر برنامه اصلی و مهم نظامی به یک اداره اجرایی پروژه تخصیص داده می‌شد، که مسئولیت کلیه برنامه را برعهده داشت. اداره اجرایی پروژه مسئولیت پشتیبانی کلیه‌ مراحل برنامه از آغاز آن (شامل شناسایی نیازها و انعقاد قراردادها) و برنامه‌ریزی و زمان‌بندی و تخصیص منابع تا تکمیل نهایی آن را برعهده داشت. در واقع اداره اجرایی پروژه نقش اصلی را در اجرای برنامه‌ها ایفا می‌کرد.
اجرا و استقرار اداره اجرایی پروژه هم از نظر کاهش هزینه‌ها و هم از نظر افزایش کارایی، تأثیر بسزایی داشت. مفهوم اداره اجرایی پروژه به‌تدریج به سازمانها و شرکتهای تجاری راه پیدا کرد و در اواسط دهه‌ 80 اولین نمونه‌های دفتر مدیریت پروژه تأسیس شدند. این روند ادامه پیدا کرد تا جایی که تا سال 2000 میلادی تقریباً 40 درصد سازمانها و شرکتهای آمریکایی با دفتر مدیریت پروژه آشنا شده و شکلها و مدلهای مختلفی از آن را اجرا کردند. تمامی این سازمانهای آمریکایی از اجرای دفتر مدیریت پروژه و تأثیرات مثبت آن اظهار رضایت کرده‌اند. از آنجا که آثار مثبت دفتر مدیریت پروژه قابل انکار نیست و با توجه به اینکه مطابق آمار موجود 90 درصد شرکتها و سازمانهای در کلاس جهانی پروژه‌های خود را به‌موقع به پایان نمی‌برند (یکی از اساسی‌ترین دلایل شکست پروژه‌ها عدم اتمام به‌موقع پروژه است) انتظار می‌رود که حرکت به سمت دفتر مدیریت پروژه در آینده روند صعودی بالایی داشته باشد.

جایگاه دفتر مدیریت پروژه در چارت سازمانی

دفاتر مدیریت پروژه می توانند به صورت مستقل یا غیر مستقل (قسمتی از یک گروه کاری) ایجاد گردند ولی عموما" جایگاه یک دفتر مدیریت پروژه به صورت ساختاری غیر مستقل در پروژه هاست. برای مثال در موسسات مالی که تکیه زیادی به فناوری اطلاعات و توسعه آن دارند، دفاتر مدیریت پروژه اغلب در بخشهای فناوری اطلاعات قرار می گیرند. اگر دفتر مدیریت پروژه در نزدیکی محل اجرای پروژه قرار گیرد بسیار سودمند خواهد بود اما اگر به واسطه این نزدیکی، تحت تاثیر عوامل اجرایی پروژه قرار گیرد باعث تضعیف آن می شود.طراحی نظامی برای ارائه مناسب گزارشها به تیم های راهبردی می تواند براین نگرانی غلبه کند.

ارتباط دفتر مدیریت پروژه با چرخه عمر پروژه

دفاتر مدیریت پروژه با بسیاری از جنبه های پروژه درارتباط است به عبارت دیگر، به عنوان هسته مرکزی دوره عمر پروژه محسوب می شود. شکل شماره یک این ارتباطات را نشان می دهد.( شکل 1)

نقشهای کلیدی در دفتر مدیریت پروژه

پنج نقش کلیدی در دفتر مدیریت پروژه وجود دارد ولی این نقشها به ساختار سازمانی این دفاتر بستگی دارد.(شکل 2)

مدلهای دفتر مدیریت پروژه

دفتر مدیریت پروژه دارای سه مدل است که هر کدام از آنها با توجه به موقعیت و نوع پروژه مورد استفاده قرار می گیرند، لازم به ذکر است که این مدل ها مکمل یکدیگرند به طوری که هر مدل تکمیل کننده مدل قبلی است، این مدل ها عبارتند از:
مدل انبار: یک آرشیو اطلاعاتی از استاندارد ها و راهکارهای برتر مدیریت پروژه؛
مدل هدایت انبار: یک مرکز معتبر جهت تهیه پروژه های کارشناسی سازمان؛
مدل جامع و فراگیر: یک مشاور داخلی که سرپرستی پروژه ها را به عهده دارد و توانایی لازم در ارزیابی، تصویب و بازتاب ساختار پروژه ها را داراست.

تکامل تدریجی مدل دفتر مدیریت پروژه

1- مدل انبار : در این مدل دفتر مدیریت پروژه به عنوان یک منبع اطلاعاتی در زمینه متدولوژی و استاندارد های مدیریت پروژه فعالیت می کنند به طوری که استفاده از ابزار ها را برای طراحی ،مدیریت و گزارش دهی پروژه ها آسانتر کرده و به عنوان اولین گام در جهت یکپارچه سازی یا به اشتراک گذاشتن فعالیتها و تجربیات مدیریت استفاده می شوند.لازم به ذکر است که این مدل اغلب در سازمانهایی استفاده می شود که اختیارات را تقسیم می‌کنند یا مراکز دولتی ضعیفی هستند.

2- مدل هدایت انبار: در این مدل فعالیتهای مدیریت پروژه و مسئولیتهای آن بین واحدهای وابسته سازمان به اشتراک گذاشته شده (تقسیم) و از دفتر به عنوان یک هماهنگ کننده ارتباطات استفاده می شود ضمن اینکه عملکرد پروژه به طور مستمر گزارش می شود و ممکن است نقش سبد پروژه را ایفا کند که فقط ورودی سیستم هستند و اختیار بازنگری و تائید پروژه ها را ندارند. همچنین سعی می کند تا عملکرد سازمان را بالا برده و به مدیران جدید و کم تجربه آموزش دهد. در این مدل دفتر مدیریت پروژه یک ساختار دائمی با پرسنل و مسئولیت ثابت در تمامی پروژه ها دارد.
3- مدل جامع و فراگیر: این مدل پایدارترین مدل سازمانی دفتر مدیریت پروژه است به طوری که در برخی موارد همه مدیران پروژه مثل کارمندانی هستند که نیازهای پروژه را بر طرف می کنند. این مدل قبل از اینکه پروژه را تقبل کند فرض می کند که دفتر مدیریت پروژه با قوانین دولتی بدون توجه به اندازه ،سطح دسترسی ، وسعت ،تخصیص منابع و زمان ،بودجه ،ریسک و شدت فرضیات پروژه‌ها در ارتباط است.

پرسنل دفتر پروژه

تعداد پرسنل و مهارتهای آنها به نقش دفتر در طراحی و اجرای پروژه ها بستگی دارد. برای مثال در مدل انبار ممکن است کارشناسان متدولوژی یا مسئول آرشیو پروژه کافی باشد ولی در مدل های پیچیده تر مدیران پروژه و کارکنان اداری نیز اضافه می شوند.
معمولا سایز دفتر پروژه بین 5 تا 20 نفر است اگرچه ممکن است در سازمانهای خیلی بزرگ 12 نفر از مدیران پروژه، به صورت مستقیم یا غیرمستقیم با این دفاتر در ارتباط باشند.

مشخصات یک دفتر مدیریت پروژه موفق

برای اینکه یک دفتر مدیریت پروژه بتواند موفق عمل کند بایستی همیشه معیار هایی را مد نظر قرار دهد و سعی کند از یکسری خطوط قرمز عدول نکند. لذا در ذیل برخی از باید ها و نباید های یک دفتر مدیریت پروژه موفق آورده شده است.

باید ها :

* اقتدار و دوام مدیریت پروژه در داخل سازمان حفظ شود.
* تعداد پروژه های موفق را افزایش دهد.
* ارزش مدیریت اجرایی و مدیران و کارکنان پروژه را نمایش دهد.
* نقش کنترل پروژه را در مقابل حامی پروژه به طور یکنواخت تنظیم کند.
* یک دیدگاه بی طرف و هدفمند بین اهداف آن در رابطه با مدیریت اجرایی و بازرگانی ایجاد کند.

نباید ها :

* نباید مامور اجرای خط مشی ها درجهت اجرای پروژه ها بلکه باید تسهیل کننده مدیریت قابل قبول پروژه ها باشد تا موجبات انجام پروژه های موفقیت آمیز را در سازمان فراهم سازد.
* نباید نقش توسعه دهنده استراتژی را ایفا کند بلکه دفتر مدیریت پروژه بایستی به ایفای نقش ارتباط دهنده بین توسعه استراتژی و اجرای استراتژی در میان اطلاعات پروژه ها بپردازد و مسئول فرایند مدیریت سبد پروژه ها باشد .

جایگاه دفتر مدیریت پروژه در سازمان

جایگاه این دفتر در شکل شماره 3 نشان داده شده است. (شکل 3)

وظایف اصلی دفتر مدیریت پروژه در سازمان

به طور کلی می‌توان نقشهای کلیدی دفتر مدیریت پروژه را در زمینه‌های زیر خلاصه کرد:
* برنامه‌ریزی استراتژیک: در این کارکرد برنامه‌های بلندمدت شرکت طراحی می‌شود. به دلیل احاطه دفتر مدیریت پروژه بر محیط داخلی و خارجی شرکت و همچنین در اختیار داشتن متدولوژی‌های موردنیاز، برنامه‌های توسعه شرکت را می‌توان طراحی و پیگیری کرد.
* مدیریت پروژه‌ها: به کارگیری دانش، مهارتها، ابزارها و تکنیک‌هایی در فعالیتهای پروژه‌ای و سازمانی است، به گونه‌ای که دستیابی به اهداف سازمان از طریق پروژه‌ها را امکان پذیر سازد و در این راستا از مجموعة استانداردهای مدیریت پروژه می‌توان استفاده کرد و نهایتا عملیات موردنیاز برای انجام مدیریت بهینة پروژه شامل امکان‌سنجی و مراحل آغازین، زمان‌بندی، تخصیص منابع، تهیه برنامة کیفیت، تحلیل ریسک، تدارکات، بودجه‌بندی، ارائه گزارشها و مستندسازی انجام می‌گیرد.
* شناسایی و اقدام برای آموزش در سطح سازمان: آموزش ارائه شده می‌تواند به شکل داخلی و خارجی باشد؛ که این آموزشها بایستی در راستای اهداف استراتژیک سازمان صورت پذیرد.
* ارزیابی عملکرد : این ارزیابی می‌تواند شامل بررسی عملکرد مدیریت ، عملکرد تکنیک ها به کار گرفته شده و در نهایت عملکرد خود پروژه باشد. توجه به این اصل می تواند سبب بهینه‌سازی استفاده از منابع سازمان در پروژه‌ها شود.
* توسعة فرایندها :فرایندهای مورد نیاز برای استفاده موثر از تمامی منابع درگیر در اجرای پروژه همچنین هماهنگی لازم بین کارفرما، مجری، تامین کننده و ... را تهیه می کند، چراکه نیاز به توسعه و ایجاد فرایندهای جدید، یک نیاز همیشگی و مداوم در سطح سازمان است.
* دفتر مدیریت پروژه یا صرفاً عمل مشاوره و راهنمایی و یا دخل و تصرف و تغییر در امور به شکل مستقیم و یا ترکیبی از این دو را انجام می دهد.
بدون تردید تأسیس دفتر مدیریت پروژه در سطح سازمان، صرف مقادیر زیادی هزینه و زمان را دربرخواهد داشت. ثابت شده است که با بهره‌برداری از دفتر مدیریت پروژه و ایجاد مزایا و فرصتهای مختلف، زمان و هزینه صرف شده جبران می‌شود.

مزایای اصلی دفتر مدیریت پروژه

به طور کلی مزایای استفاده از دفتر مدیریت پروژه را می‌توان به شکل زیر خلاصه کرد:
* مدیریت سبد پروژه: به مدیریت مجموعه‌ای از پروژه‌ها و یا برنامه‌ها و کارهای مرتبط دیگر، که برای تسهیل مدیریت کارآمد در جهت نیل به اهداف استراتژیک در یک گروه قرار می‌گیرند، گفته می شود
* حکمرانی : این ویژگی در حالی که پروژه‌های جاری را نیز درنظر دارد، به فرصتهایی توجه دارد که به ایجاد پروژه‌های جدید منجر می‌شود. این قابلیت و توانایی موجب می‌شود که شرکت در اخذ پروژه از رقبا، مشارکت و موفقیت بیشتری داشته باشد.
* مدیریت زمان.
* ایجاد ارتباطات و تعامل بهتر کارکنان با هم و با مشتریان.
* بهبود در تخصیص منابع.
* افزایش دانش فنی سازمان و استفاده مطلوب از دانش فنی موجود.

قدمهای تأسیس دفتر مدیریت پروژه در یک سازمان

* فاز اول: فرهنگ سازی در سازمان برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه
* فاز دوم: تعیین اهداف و ماموریتها و محدوده دفتر مدیریت پروژه در راستای برنامه استراتژیک سازمان
* فاز سوم: تعیین نیازمندیها برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه
* فاز چهارم: ارزیابی نیاز مندیهای تعیین شده و پیاده‌سازی آن
* فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر دفتر مدیریت پروژه

1- فاز اول: فرهنگ سازی در سازمان جهت تاسیس دفتر مدیریت پروژه: در این فازمی بایست، نیازها، ضعف‌ و مشکلات اساسی سازمان در زمینه مدیریت پروژه شناسایی و تجزیه تحلیل شود. یکی از عواملی که در این بخش مورد بررسی قرار می‌گیرد محیط پیرامون سازمان است که منابع (کارمندان، مهارتها، سرمایه‌گذاری، ابزار پروژه و ...)، آمادگی سازمانی (فرهنگ سازمانی، حمایتهای سازمانی و...) و مدل اداره کردن، مورد بررسی قرار می‌گیرند.
2- فاز دوم: تعیین آرمان، ماموریتها و محدوده دفتر مدیریت پروژه در راستای برنامه استراتژیک سازمان: با تعیین ماموریت تا حدزیادی اندازه و محدوده دفتر مدیریت پروژه معلوم خواهدشد. زیرا با استفاده از ماموریت و انتظارات مدیریت، عمق نفوذ و اختیارات دفتر مدیریت پروژه مشخص می‌شود. لذا می بایست در تعریف ماموریت دقت زیادی یه عمل آورد. به دلیل اینکه ماموریت و آرمان ازنظر مفهومی نیز تا اندازه زیادی به هم شبیه هستند، برای تعیین آرمان نیز می توان تا حد زیادی شبیه به ماموریت عمل کرد اما در تعیین ماموریت باید جاه‌طلب و خوش‌بین بود ولی در تعیین و تعریف آرمان باید عملی‌تر و واقع‌بینانه‌تر عمل کرد.
3- فاز سوم: تعیین نیازمندیها برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه: در این فاز به تعریف ساختار سازمانی و اندازه و تعداد کارمندان موردنیاز آن پرداخته می‌شود و همچنین چارچوب متدولوژی مدیریت پروژه متناسب با سازمان تعیین می شود. در تعریف و تعیین فرایندهای دفتر مدیریت پروژه به‌مواردی از قبیل فرایند مدیریت قلمرو، مدیریت کیفیت و ... توجه شده و با تعیین و تعریف معیارهای بازنگری فرایندها و عملکرد، نسبت به پاسخ به نیازها و احتیاجات آموزشی اقدام می شود.
4- فاز چهارم: ارزیابی نیاز مندیهای تعیین شده و پیاده‌سازی آن: پس از تعیین نیازمندیها، آنها را مورد ارزیابی قرار داده تا در مراحل اولیه تاسیس دفتر مدیریت پروژه از بروز مشکلات و موانع جلوگیری شود. این فاز در برخی از موارد با فاز 3 ادغام شده و به صورت یکپارچه انجام می پذیرد. نهایتا با راه اندازی و تاسیس دفتر مدیریت پروژه سازمان در جهت بهبود های ذکر شده حرکت خواهد کرد.
5- فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر دفتر مدیریت پروژه: پس از گذشت یک مدت از شروع کار دفتر مدیریت پروژه می‌توان با معیارهای موردنظر به اعتبارسنجی کارهای انجام شده و انجام نشده پرداخت. همچنین می‌توان از این قسمت و با توجه به نقاط ضعف و قوت دفتر مدیریت پروژه، چه از نظر طراحی و چه از نظر عملکردی با توجه به معیارهای موردنظر سازمان، به ارائه توصیه‌ها، پیشنهادها، و استراتژی‌های بهبود و پیشرفت پرداخت. توسعه استراتژی پیشرفت و بهبود با ارزیابی عملکرد دفتر مدیریت پروژه از گذشته تاکنون امکان‌پذیر است.

نتیجتا دانش مدیریت پروژه از تمامی ابعاد آن نیاز فوری و حیاتی کشور ماست. با نگاهی گذرا به تعداد و حجم سرمایه گذاری در طرحهای جاری کشور و پروژه هایی که می بایست طبق برنامه در دهه فعلی در بخشهای زیربنایی اجرا شوند، به اولویت و اهمیت این موضوع استراتژیک در ایران پی می بریم. با این حال، پرداختن به دانش و مهارت مدیریت علمی پروژه ها در کشور به هیچ عنوان متناسب با این هدف استراتژیک نیست. شکست، تاخیرات زیاد و ناتمام ماندن پروژه های زیربنایی از مهمترین ثمرات نهادینه نشدن اصول مدیریت علمی پروژه در طرحهای کشور است. امروزه در دنیا اجرا، اداره و بهره برداری از پروژه ها جز با فراگیری و به کار بستن تکنیک های مدیریت پروژه امکان پذیر نبوده و وضع موجود نشان می دهد اتکا به شیوه مدیریت سنتی برای انجام بهینه طرحها کفایت نمی کند.
طولانی شدن زمان اجرای پروژه ها، ضعف مشهود کیفی پروژه های اجرا شده، هزینه تمام شده بسیار بالای پروژه ها نسبت به برآوردهای اولیه و ... را می توان به عنوان بخشی از زنجیره مشکلات مهم پروژه های کشور بر شمرد. در این راستا و برای غلبه بر مشکلات مذکور ایجاد دفاتر مدیریت پروژه برای رشد تحقیقات علمی و عملی در این حوزه بسیار سودمند است. با توجه به اینکه دفاتر مدیریت پروژه مرکز راهکارهای مدیریت پروژه در داخل سازمان هستند لذا ایجاد و به کارگیری آنها از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
از مهمترین دلایل به کارگیری دفاتر مدیریت پروژه عبارتند از‌:
1.واضح است که یک مدیریت پروژه ضعیف و ناهماهنگ، سطوح مهم و اصلی شکست پروژه‌ها را تشکیل می‌دهد. دفتر مدیریت پروژه با سازگاری و هماهنگی منابع و ابزار لازم و ضروری، موفقیت و کامیابی پروژه‌ها را افزایش می‌دهد.
2. مهارتهای مربوط به مدیریت پروژه باید قابل انتقال باشند. با استفاده از دفتر مدیریت پروژه مهارتهای بسیار پیچیده تبدیل به نرم‌افزار شده و به راحتی قابل ارائه و انتقال می‌شود. در عین حال چنانچه یک فرد یا یک دپارتمان مهارتهایی را ارائه دهد، آنها همانند یک منبع در کل شرکت مورد استفاده قرار می‌گیرند و بدین‌ترتیب سایر افراد و دپارتمان‌ها از این مهارت استفاده می‌کنند.
3. توسعه و بهبود هر سازمانی نیازمند حمایت و پشتیبانی متمرکز است. اما داشتن یک ساختار پشتیبانی و حمایت متمرکز در جهت نشان دادن و تسهیل انتقال بهترین فعالیتها و تخصصها و مهارتها در درون سازمان بسیار مشکل است. با استفاده از دفتر مدیریت پروژه، بستر لازم برای داشتن یک چنین ساختار پشتیبانی شکل می‌گیرد.
ادامه دارد ....

تاریخ : سه شنبه 91/2/5 | 11:33 صبح | نویسنده : مهندس سجاد شفیعی | نظرات ()

افزودنی های رنگ زا در پلاستیک ها (1)

مترجم : حبیب الله علیخانی
منبع :راسخون

مقدمه ( Introduction ) :

رنگ کردن پلاستیک ها در حالت مذاب یکی از مهمترین کارهای انجام شده برای افزودن خواص مناسب و جدید به رزین های پلیمری است ؛ که به تولید کننده این امکان را می دهد که بتواند تولیدات خود را بهتر به فروش برساند . اضافه نمودن مواد رنگی ، نه تنها موجب فروش بیشتر تولیدات رنگ شده می شود ، بلکه باعث به وجود آمدن برخی از خواص دیگر مانند دوام بیشتر در برابر اشعه ی UV ، در محصول تولیدی می شود . علاوه بر این ، رنگ کردن در حالت مذاب معمولاً نیاز به مراحل جداسازی ( Separate ) ، خروج از خط تولید ( off-line ) و رنگ زنی ( painting step ) را ندارد و بدین صورت هزینه ی کلی تولید کاهش می یابد . سابقاً ، سیستم رنگ با زمینه ی پلاستیک آمیخته می شد ، به هرحال ، سیستم رنگ بخش جدایی ناپذیر ماده می شد و امکان داشت که موجب دگرگونی در مهندسی، عملکرد و خواص فرآیندی ماده بشود که این امر در طی تولید و فرمول بندی مواد جدید ، مطلوب نبود . و رنگ زنی صراحتاً به عنوان یک مشکل برای مصرف کننده و همچنین یک عامل منحرف کننده برای کسی که کار فرمولاسیون پلاستیک های جدید را بر عهده داشت ، محسوب می شد .
این متخصص کار فرمولاسیون ( کسی که معمولاً در مورد نکات عمیق علم پلیمر آموزش ندیده است ) برای انتخاب یک رنگ مناسب و با قیمت اقتصادی ، انتخاب می شود و این باعث بروز مشکلاتی می شود . در واقع وظیفه ی این متخصص هنگامی که پلیمرها آمیخته شده و تشکیل آلیاژ می دهند ، بحرانی تر می شود . ( در هنگام کار با این پلیمرهای آلیاژی پرکاربرد ، حتی تغییر کوچکی در ترکیب شیمیایی باعث تغییر خواص پلیمر می شود . )
هدف این مقاله ، بالا بردن اطلاعات خواننده در مورد رنگ های مورد نیاز برای ساخت سیستم های مناسب پلیمری است . همچنین ما در مورد انواع اصلی و عمده ی عوامل رنگ زای مناسب برای استفاده در آمیزه های پلیمری پرکاربرد و آلیاژهای پلیمری ، صحبت می کنیم .

انواع اصلی عوامل رنگ زا ( The major classes of colorants ) :

عوامل رنگ زای ( colorants ) مورد استفاده درپلاستیک ها به دو گروه بسیار گسترده تقسیم می شود که شامل پیگمنت ها ( pigment ) و رنگ ها ( Dyes ) می شوند .
تعریف پیگمنت : پیگمنت یک عامل رنگ زا است که علاقه ای به حل شدن در زمینه ی پلیمری ندارد .
تعریف رنگ : رنگ عامل رنگ زایی است که به صورت حل شده در داخل زمینه ی پلاستیک قرار می گیرد .
بنابر تعریفات انجام شده پیگمنت ها مانند یک فاز مجزا در داخل پلاستیک قرار می گیرند و بنابراین در بین پیگمنت و زمینه ی پلاستیکی یک مرز بین فازی وجود دارد که این مساله جای تامل دارد و ممکن است که مشکلات مصرف کننده نیز از همین مرزها ایجاد شده باشد .

پیگمنت های غیر آلی ( Inorganic pigments ) :

پیگمنت های غیرآلی ، نمک های فلزی و اکسیدها هستند . این عوامل رنگ زا می توانند یک لایه از یک جسم پلاستیکی را با رفتار قابل پیش بینی رنگی کنند . اکثر این عوامل رنگ زا دارای ذراتی با ابعاد میانگین بین 0/2 تا 1/0 میکرون هستند . تولید کنندگان ، رنگ های مرغوب را با زدودن ذرات بالاتر از 5 میکرون ، تولید می کنند . این ذرات با ابعاد بالاتر از 5 میکرون باعث آلگومره شدن رنگ می شوند . پیگمنت های غیرآلی به جز چند استثناء ، مواد خام ارزان قیمت هستند که در جدول 1 نشان داده شده اند . به خاطر دوام نسبتاً پایین این رنگ ها ، این پیگمنت ها همیشه بهترین کیفیت را ندارند . تعدادی از خواص خوب که ممکن است درپیگمنت های غیرآلی باشد در زیر آورده شده است :

جدول شماره 1
1 ـ آسانی در تهیه ی پودر این پیگمنت ها ( انرژی نسبتاً کمی برای شکستن ذرات پیگمنت ، پوشش دهی باپلاستیک ها و یکنواخت سازی ذرات آنها مورد نیاز است )
2 ـ مقاومت گرمایی و مقاومت به هوازدگی خوب
3 ـ کوچک بودن در عین واکنش پذیری
قطعاً در این میان استثناهایی وجود دارد که به دلیل اینکه از حد حوصله ی خواننده خارج است ، از آنها می گذریم مثلاً : واکنش پذیری یک مشکل پنهان در هر نوع سیستم پلیمری است .

اکسیدهای فلزی ساده :

چندین عامل رنگ زای ارزان قیمت که سازگاری خوبی باطیف وسیعی از انواع پلیمرها دارند ، ساختار ساده ای دارند . آنها تنها اکسیدهای فلزی ساده هستند . برای راحتی ما 4 مثال عمومی و عمده از این نوع عوامل رنگ زا ، که مورد استفاده قرار می گیرد را در جدول 1 نشان داده ایم . همچنین تعدادی از خواص این مواد نیزدر بخش کناری جدول آمده است .

تیتانیم دی اکسید ( Titanium Dioxide ) :

تیتانیم دی اکسید که به آن تیتانیا نیز گفته می شود ، گران ترین و پرکاربردترین پیگمنت مولد رنگ سفید است که در جدول 1 آورده شده است . در اکثر کشورها ، تقریباً تمام تیتانیای مورد استفاده از معادن و به وسیله ی « فرآیند کلرید » به دست می آید . اگرچه TiO2 را یک ماده ی خنثی می دانیم ، ولی کریستال های این ماده دارای نقص هستند . و یک اکسیژن از بین 100000 عدد اکسیژن در داخل ساختار وجود ندارد . این عیب باعث می شود که هر ذره بی تیتانا ( با ابعاد بین 0/2 الی 0/3 میکرون ) یک ناحیه ی واکنش پذیر (+) Ti در روی سطح یا نزدیک به سطح خود داشته باشد . در طی « فرآیند کلرید » تعدادی از این نواحی با یون های کلرید پیوند می دهند . که این پیوند میان ( +) Ti و (-) cl می تواند مشکلات موجود را در برخی از آمیزه ها و آلیاژهای پلیمری ، دو برابر کند .
یون های تیتانیم می توانند با گستره ی وسیعی از مواد آلی واکنش داده و تیتانات آلی ( organictitanates ) ایجاد کنند که این تیتانات آلی می تواند هر نوع واکنشی را تسریع دهد . برای مثال ، شیمیدان هایی که در زمینه ی پلیمر کار می کنند از تیتانات های آلی برای تسریع واکنش پلیمریزاسیون پلیمرها استفاده می کنند . به علاوه ، یون های کلر ، باعث افزایش تخریب و از هم پاشیدگی پلی کربنات ( PC ) می شوند . از این رو تعدادی از گریدهای تیتانا برای استفاده در آمیزه ها و آلیاژهای محتوی پلی کربنات مناسب نمی باشند . برای به حداقل رساندن واکنش پذیری این پیگمنت مهم ( TiO2 ) ، تولید کننده ها انواع خاصی از پلاستیک ها را تولید کرده اند که این پلاستیک ها با خواص منحصر به فردشان ، نواحی واکنش پذیر را با آلومینا ، سیلیکا و یا سیال سیلیکونی ( Silicone fluid ) پوشش می دهند .
تیتانا دارای دو حالت کریستالی روتیل ( rutile ) و آناتاس ( anatase ) است که هر دو حالت کریستالی آن سختی ( در مقیاس موهس ) بالایی دارند و جزء ساینده ها به حساب می آیند . به خاطر سختی بالای این ذرات ، مشکلاتی به وجود می آید مثلاً ذرات پیگمنت این ماده می توانند الیاف شیشه ای را ببرند و به اندازه ی زیادی از استحکام کششی آلیاژها و آمیزه های ترموپلاست تقویت شده با الیاف شیشه بکاهند .

قرمز اکسید آهنی مصنوعی ( Synthetic Iron Oxide Reds ) :

پیگمنت های قرمز رنگ حاصل از اکسید آهن مصنوعی از لحاظ شیمیایی فرمول Fe2O3 دارند . این پیگمنت ها ، مقدار زیادی از نور تابیده شده به آنها را جذب کرده و حالت کدر مانند دارند ، همچنین این پیگمنت ها نسبتاً ضعیف و دارای حالت چرکین هستند . البته این رنگ یا گستره ی وسیعی از رنگ ها را مهیا می کند . عامل (3+) Fe به عنوان اسید لوییس عمل می کند و حتی غلظت های کم این پیگمنت برای پلی وینیل کلراید ( PVC ) ایجاد مشکل می کند ، و برای آمیزه ها و آلیاژهای پلیمری محتوی PVC مناسب نیست . در غلظت های بالاتر ، این پیگمنت ممکن است بر روی مواد پلی کربناتی ( PC ) نیز تاثیرات مضر بگذارد کرم ( III ) اکسید ( Chrome (III)Oxide ) :
کرم ( III ) اکسید یک رنگ تیره ی سبز زیتونی ایجاد می کند که این پیگمنت اگر چه ضعیف است ولی دارای پایداری گرمایی و مقاومت در برابر هوازدگی عالی است .
به دلیل اینکه دیگر انواع پیگمنت های سبز رنگ با استحکام بالاتر و حالت تمیزتر ( از لحاظ جلوه ی رنگ ) در دسترس است ، پیگمنت های کرم اکسیدی معمولاً برای کاربردهای بیرونی اختصاص یافته است .

پیگمنت های اکسید فلزی مخلوط ( Mixed Metal Oxide Pigments ) :

اکسیدهای فلزی مخلوط ( MMO ) یک دسته ی بزرگ از پیگمنت های کلسیته هستند . ( مرحله ی پایانی تهیه ی آنها مربوط به گرم کردن آرام این مواد در دمای 1100 درجه سانتیگراد است ) که ابتدائاً برای سرامیک ها تولید شدند . این مواد مقاومت در برابر هوازدگی عالی و پایداری گرمایی خیلی خوبی دارند . به عنوان یک گروه ، آنها کمترین واکنش پذیری را دارند ؛ برای مثال علاقه ی زیادی به استفاده از این مواد با مواد شامل گروه های وینیل است . ولی این پیگمنت ها ، ثبات رنگی پایینی دارند و بر اساس قاعده ، این پیگمنت ها نیز ساینده ی الیاف شیشه ای هستند . در جدول 1 خواص تعدادی از پیگمنت های متداول اکسید فلزی مخلوط نشان داده شده است .
بسیاری از پیگمنت های MMO شامل مقدار قابل توجهی ( تقریباً 10 درصد ) آنتیموان هستند . آنتیموان ماده ای است که به وسیله ی برخی از سازمان های تنظیمی به عنوان یک فلز سنگین شناخته شده است . به خاطر اینکه آنتیموان یک فلز سنگین است ، امروزه نوع بدون آنتیموان از این پیگمنت نیز به وسیله ی برخی از منابع تولیدی ، مهیا شده است ولی قیمت این نوع از پیگمنت ها نسبت به حالت قبلی خود تقریباً 25 ـ 50 درصد بیشتر است .
در گذشته ، در ساخت پیگمنت های MMO مشکلاتی ناشی از بدی پراکندگی و یکنواختی وجود داشت که باعث به وجود آمدن ذرات ناخواسته در رنگ می شد اما اخیراً ، تمام تولید کنندگان عمده ی این بخش ، الیاف پلی آمید را به عنوان یک بازار پر منفعت انتخاب کردند و پراکندگی و یکنواختی ذرات را بهبود داده اند و توانسته اند مشکلات ناشی از یکنواختی را بر طرف کنند . در جدول 1 چند ترکیب از فلزات و تولیدات رنگی نشان داده شده است .

پیگمنت های فلز سولفیدی ( Metal Sulfide pigments ) :

این گروه شامل پیگمنت های روی سولفید ( ZnS) و پیگمنت های بر پایه ی کادمیوم می شود .
ZnS یک پیگمنت سفید رنگ است که جایگاه ویژه ای در رنگرزی رزین های تقویت شده با شیشه دارد . پیگمنت های کادمیومی یک گروه از پیگمنت های رنگی روشن ( از زرد گرفته تا نارنجی و قرمز ) را تولید می کند . بعضی از خواص پیگمنت های فلز سولفیدی در جدول 1 آورده شده است . روی سولفید سفید ZnS:(Zinc Sulfide white) یک پیگمنت سفید رنگ است که تقریباً دوام رنگ و ماتی آن نصف پیگمنت های تیتانیایی است . دو خاصیت ویژه ی آن عبارت اند از :
1 ـ سختی ( در مقیاس موهس ) این مواد کم است و این باعث می شود که بتوان از این مواد در رزین های تقویت شده با الیاف شیشه استفاده کرد .
2 ـ رفتار جذبی بسیار کمتر در ناحیه ی UV نزدیک ، نسبت به پیگمنت های تیتانایی و به همین دلیل ، این ماده را می توان با تعدادی از رنگهای فلئورسنت استفاده کرد و بهترین خواص فلئورسنتی را دریافت کرد .
Zn(+2) ، همانگونه که در بالا گفته شد یک اسید لوییس است ؛ بنابراین اکثر کسانی که وظیفه ی فرمولاسیون رنگ ها را بر عهده دارند ، از استفاده ی ZnS در آمیزه ها و آلیاژهای دارای پلی کربنات جلوگیری می کنند .

کادمیوم سولفید و سولفوسلنیدها ( Cadmium sulfides and sulfoselenides ) :

CdS کلسیته یک پیگمنت با رنگ نارنجی روشن متمایل به زرد است که ثبات رنگی عالی و پایداری گرمایی بسیارخوبی دارد .
این نوع پیگمنت در اتمسفر مرطوب دوام نیاورده و پیگمنت مناسبی برای کاربردهای بیرونی ( فضای آزاد ) نیست . با ترکیب zn,cd ( درصد zn بیش از 12 درصد باشد ) می توان زرد کم رنگ و زرد لیمویی را به دست آورد . جایگزینی تعداد کمی از اتم های گوگرد با سلنیوم ، ناحیه ی رنگ تولیدی توسط این پیگمنت را به ناحیه ی قرمز شیفت می دهد . اگر کل اتم های گوگرد با سلنیوم جایگزین شوند ، باعث به وجود آمدن cdse می شوند که یک پیگمنت خرمایی رنگ مایل به قرمز ( maroon pigment deep )تولید می کند .
پیگمنت های پایه کلادمیومی به صورت سنتی و به طور وسیع در رزین های مهندسی مانند پلی آمید ، پلی آمید 6/6 ، پلی کربنات ، پلی استرترموپلاست و آلیاژها و آمیزه هایشان ، استفاده می شود . به هر حال کادمیوم یک فلز سنگین است که این مورد توسط همه ی سازمان های نظارتی تصدیق شده است . ( برای مثال ، cd یکی از 4 فلز سنگین است که در اکثر قوانین دولتی مربوطه ، به آن اشاره شده است ) از این رو ، مواد مهندسی دارای فرمولاسیون بدون cd در حال ساخته شدن هستند و به طور یقین پیگمنت های پایه کادمیومی با پیگمنت های بی خطرتر جایگزین می شوند ولی پروسه ی جایگزینی آنها آهسته است .
اگر چه با رعایت مسئله ی خنثایی شیمیایی ، پیگمنت های کادمیوم سولفیدی می توانند با (2+) cu و درطی فرآیند ذوب ، واکنش دهند و مس سولفید مشکی رنگ را تولید کنند . این رنگ مخلوط شده در حالتی که پیگمنت اولیه زرد رنگ باشد ، رنگ سبز و قرمز را شیفت داده و تولید رنگ قهوه ای می کند . یک منبع بالقوه از یون های (2+) cu، مس موجود در تثبیت کننده ی گرمایی برای پلی آمید است .

پیگمنت های الترامارین ( Ultramarine pigments) :

این پیگمنت ها دارای ترکیب شیمیایی سدیم ـ آلومینیوم ـ سولفو ـ سیلیکات ( sodium - aluminum-sulfo-silicates ) هستند . این گروه شامل پیگمنت هایی با ثبات گرمایی و ثبات رنگی بالایی هست ، متاسفانه ، مقاومت شیمیایی این مواد با حمله ی اسید یا باز کاهش می یابد .
از این رو این مواد را نمی توان در مکان های بیرونی ( فضاهای روباز ) استفاده کرد . البته یک نوع از این پیگمنت ها ساخته شده است که به وسیله ی یک لایه ی سیلیسی پوشش داده می شود . این لایه موجب محافظت پیگمنت در برابر عوامل شیمیایی می شود . قیمت این نوع از پیگمنت ها اندکی بیشتر از انواع معمولی آن است . یک مشکل طبیعی از رنگ های الترامارین ، سنگ لاجورد ( lapis lazuli ) است .
گستره ی رنگی پیگمنت های الترامارین از رنگ آبی نسبتاً تیره تا بنفش و صورتی است .
یک مثال خانگی از رنگ آبی سیر که حالتی کاملاً تیره دارد ، بطری های شیر منیزی ( مایع شیری رنگی که هیدورکسید منیزیم است و به عنوان ضد اسید و ملین به کار می رود ) است . گریدهای استانداردی از پیگمنت های الترامارین ( بدون پوشش ) با رزین های پلی استات واکنش می دهند و مشاهده شده است که به واسطه ی این واکنش ها درون زمینه ی رزینی ، توده هایی از این نوع رنگ در پلی کربنات و پلی آمید 6/6 مشاهده شده است . تعدادی از خواص پیگمنت های الترامارین در جدول 1 آمده است .
ادامه دارد ......
منبع:coloring Technology for plostics /Ronald M.Harrisi Editor.

تاریخ : سه شنبه 91/2/5 | 11:33 صبح | نویسنده : مهندس سجاد شفیعی | نظرات ()

رازهای خلاق بودن استیو جابز Steve jobs

بیچاره هستید اگر فکر کنید همه‌چیز به قیمت وابسته است و باز هم بیچاره‌تر هستید اگر فکر کنید تنها می‌توان روی قیمت با دیگران رقابت کرد.
خبر درگذشت «استیو جابز»، جادوگر اپل، بدون شک یکی از مهم‌ترین اخباری بود که دوستداران فن‌آوری ‌اطلاعات نه‌تنها در ماهی که گذشت بلکه در یک‌سال اخیر، شنیدند.
آقای اپل در اثر متازتاز سرطان پانکراس دچار ایست تنفسی شد و در 56‌ سالگی درگذشت. او در طول 35‌ سال فعالیت حرفه‌ای خود، همواره موفق بود و بی‌شک برای رسیدن به این موفقیت از رموزی استفاده می‌کرد که شاید کمتر کسی از آن آگاه باشد. شاید به همین دلیل بود که پس از مرگ استیو جابز، تعداد بسیاری پیام تسلیت از مردم دنیا که تحت تاثیر وی و نبوغش قرار گرفته بودند، مخابره و به اطرافیان وی ارسال شد.
امروز دیگر نام اپل در کنار استیو جابز و محصولات شگفت‌انگیزی با نشانه «i» از قبیل: iPhone، iPod iPad، iTunes، iMac، iBook، iAD، iOS و... شناخته می‌شود و بسیارند کسانی که با جزئیات یا چگونگی و نحوه زندگی وی آشنایی داشته و مسائل مربوط به آن را دنبال می‌کنند اما به نظر می‌رسد صرف‌نظر از زندگینامه این مبدع و بنیانگذار اپل، آن‌چه بیشتر باید مورد توجه قرار گیرد، درس‌هایی است که استیو جابز می‌تواند به هر فردی بدهد.
«گای کاوازاکی» 52‌ ساله که در بخش سرمایه‌گذاری در «سلیکون ولی» اشتغال دارد و در نخستین سال‌های شکل‌گیری اپل در جهت موفقیت این شرکت کمک‌های شایانی کرده، درپی درگذشت استیوجابز روی پروفایل خود در «گوگل پلاس» فهرستی از نکات رازآمیزی را نوشته که می‌گوید آن‌ها را در طول کار با جابز آموخته است.
«کاوازاکی» که کار با استیو جابز را از 1983 آغاز کرد به مدت چهار سال همکاری نزدیکی با رئیس اپل داشت. اکنون وی این فهرست را تدوین کرده است تا هیچ یک از درس‌های جابز از بین نروند یا به دست فراموشی سپرده نشوند.
1 -کارشناسان هیچ‌چیز نمی‌دانند
روزنامه‌نگاران، تحلیلگران، مشاوران، بانکداران و راهبران نمی‌دانند چه بکنند، بنابراین تنها به شما مشاوره می‌دهند. آن‌ها به تو می‌گویند چه چیزی در محصول تو وجود دارد که خوب عمل نمی‌کند اما قادر نیستند محصولی بهتر را بسازند. آن‌ها می‌توانند به تو بگویند چگونه یک محصول را بفروشی اما خود قادر به فروش آن نیستند.
آن‌ها می‌توانند به تو توضیح دهند چگونه گروه‌های کاری بزرگ تشکیل‌دهی اما خودشان بدترین دفاتر را دارند. برای مثال، کارشناسان به ما می‌گویند 2 نقص مهم «مکینتاش» در اواسط دهه 80 فقدان حمایت برای یک چاپگر چرخشی و نبود لوتوس3،2،1 بود؛ این تنها چیزی است که کارشناسان می‌توانند به ما بگویند.
2 - مشتریان نمی‌دانند چگونه چیزی را که می‌خواهند به تو بگویند.
نقطه تمرکز اپل، نیمکره راست مغز استیو بود که با نیمکره چپ حرف می‌زد. اگر از مشتریان بپرسی چه چیزی می‌خواهند، آن‌ها به تو می‌گویند: «بهترین، سریع‌ترین و ارزان‌ترین». اما این صدای یکنواخت تکراری بویی از یک تغییر انقلابی نبرده است.
مشتریان تنها می‌توانند آرزوهای خود را در قالب کلماتی بیان کنند که هنوز درحال استفاده از آن‌ها هستند؛ در دوره‌ای که در آن مکینتاش تولید می‌شد، همه می‌گفتند می‌خواهند رایانه‌ای با بهترین، سریع‌ترین و ارزان‌ترین سیستم عامل MS-DOS داشته باشند. بهترین چیز برای یک شروع، تولید محصولی است که تو می‌خواهی استفاده کنی؛ این چیزی است که استیو جابز و استیو وزنیاک انجام دادند.
3 - اهمیت جهش به جلو
تغییرات بزرگ، زمانی رخ می‌دهند که تو جهشی فراتر از قدم‌های یکنواخت برداری. بهترین تولیدکنندگان چاپگرهای چرخشی در ابتدا شروع به تعریف ویژگی‌های جدیدی کردند که متفاوت بودند.
اپل یک جهش رو به جلو برداشت: چاپگرهای لیزری. به آن‌هایی فکر کنید که یخ جمع می‌کردند. به شرکت‌هایی فکر کنید که یخ را تولید می‌کردند و به آن‌هایی فکر کنید که یخچال‌ها را می‌سازند. آیا هنوز هم امروز کسی هست که در طول زمستان یخ جمع کند؟
4 - بیشترین، بزرگ‌ترین است و بیشترین چالش، کیفیت کار را بهتر می‌کند
من همیشه با این ترس کار می‌کردم که استیو بتواند به من بگوید من عالی نیستم یا کارم هیچ ارزشی ندارد. این ترس، چالش بزرگ من بود اما رقابت با IBM و مایکروسافت یک چالش عظیم بود. تغییر دادن دنیا یک چالش بزرگ بود. من و کارمندان اپل (قبل و بعد از من) کار خود را به بهترین شکل انجام داده‌ایم چون باید برای انجام این چالش‌های بزرگ حداکثر توان خود را صرف می‌کردیم.
5 - روی طراحی حساب کن
استیو با درخواست‌های عجیب خود درباره طراحی، افراد مختلفی را دیوانه می‌کرد، بعضی از قاب‌های سیاه به اندازه کافی سیاه نبودند. انسان‌های فناپذیر عادی فکر می‌کنند، رنگ سیاه سیاه است و خاکستری خاکستری اما استیو یک کمالگرا بود و حق داشت؛ بعضی افراد طراحی را در دل دارند، درحالی‌که بسیاری دیگر تنها به آن توجه می‌کنند.
6 - زمانی‌که از گرافیک‌های بزرگ و حروف درشت استفاده می‌کنی نمی‌توانی اشتباه کنی
نگاهی به اسلایدهای استیو فونت حروف در سایز 70، از نوعی است که یک نمایشگر یا گرافیک بزرگ دارند. حال به رونمایی‌هایی فکر کنید که دیگرانی که در بخش فن‌آوری مشغول به کار هستند، انجام می‌دهند.
آن‌ها از فونت با سایز هشت استفاده می‌کنند و عناصر گرافیکی در رونمایی‌های آن‌ها وجود ندارد. بسیاری از مردم می‌گویند استیو بزرگ‌ترین معرفی‌کننده برای محصولات جدید بود... اما هیچ شده از خود بپرسید چرا افراد بسیار کمی ‌هستند که از سبک وی تقلید می‌کنند؟
7 - تغییر ایده نشانه‌ای از هوش است
زمانی که اپل اولین «آی فن» را عرضه کرد، هیچ برنامه جنبی برای آن وجود نداشت.
برنامه‌های جانبی (app) را استیو به وجود آورد. آن‌ها ایده بدی بودند چون هرگز نمی‌دانستی با تلفن تو چه کار می‌توانند بکنند. در ابتدا تعریف برنامه‌های جانبی وب در داخل مرورگر «سافاری» تنها امکانی بود که می‌توانست تصور شود.
تا این‌که 6ماه بعد، استیو تصمیم گرفت برنامه‌های جانبی را به عنوان ابزارهای مناسبی به کار برد. اپل در مدت زمان کوتاهی راه‌های بسیاری را پیمود تا به شعار معروف خود برسد: «برای هر چیزی یک برنامه جانبی وجود دارد» there"s an app for tha
8 - ارزش با قیمت فرق دارد
بیچاره هستید اگر فکر کنید همه‌چیز به قیمت وابسته است و باز هم بیچاره‌تر هستید اگر فکر کنید تنها می‌توان روی قیمت با دیگران رقابت کرد. قیمت تمام آن چیزی نیست که شما باید روی آن حساب کنید: آن‌چه باید روی آن حساب کرد، حداقل به اعتقاد تعداد کمی ‌از مردم، ارزش است.
ارزش است که باید در آماده‌سازی محصول خود به آن فکر کنید تا بتوانید لذت استفاده از بهترین دستگاه موجود را به مشتری بدهید. می‌توانیم بگوییم هیچ‌کس محصولات اپل را به خاطر قیمت پایین آن‌ها نمی‌خرد.
9 - نمایش‌های مدیر اجرایی
استیو جابز قادر بود 2 بار در سال و در دوره رونمایی‌هایش به میلیون‌ها نفر نشان دهد iPadها، iPodها، iPhoneها و Macها چگونه کار می‌کنند. چرا بسیاری از مدیران اجرایی (CEO)، معاونان یا سایر مدیران ارشد خود را روی صحنه مراسم رونمایی صدا می‌زنند؟ شاید برای این‌که نشان دهند در پس یک محصول، مجموعه‌ای پرقدرت قرار گرفته است یا شاید به این دلیل که مدیر اجرایی عمق کاری را که شرکتش انجام می‌دهد نمی‌داند یا نمی‌فهمد، ‌بنابراین نمی‌تواند آن را به خوبی توضیح دهد.
10 - شغل مستقیم مدیر اجرایی
شاید همیشه محصول مطلوب نبود اما همیشه به حدی چشمگیر بود که بتواند در تمام دنیا گسترده شود. در این مورد، استیو همیشه یک هدف داشت: «سلطه روی بازارهای موجود و ایجاد بازارهای جدید در سطح جهانی».
11 - بازاریابی
به مربعی فکر کنید که به چهار مربع کوچک‌تر تقسیم شده است. محور عمودی نشان می‌دهد محصول شما چقدر با محصول رقیب تفاوت دارد. محور افقی ارزش محصول شما را نشان می‌دهد. در سمت راست پایین: ارزش است اما تک نیست و به یک قیمت رقابتی نیاز دارد.
در سمت چپ بالا: تک است اما ارزش نیست، بنابراین شما در بازاری که وجود ندارد اولین هستید. در سمت چپ پایین: تک نیست و ارزش نیست، بنابراین شما یک ابله هستید.
در سمت راست بالا: تک است و ارزش است و این‌جاست که شما می‌توانید هم پول به دست آورید و هم تاریخ را بسازید. برای مثال، iPod تک بود و ارزش داشت چراکه تنها روش برای بارگذاری موسیقی قانونی بود و ارزان بنابراین به‌ آسانی از سوی بزرگ‌ترین تهیه‌کنندگان موسیقی حمایت شد.
12 - برای این‌که بعضی چیزها را ببینی نیاز است که آن‌ها را باور کنی
زمانی‌که در تلاشی تا جهشی به جلو برداری، به دنبال راهی برای فرار از دست کارشناسان می‌گردی، در جست‌وجوی چالش‌های بزرگ هستی، وسواس طراحی داری و تمام توجه خود را روی ارزش واحد پروژه معطوف می‌کنی، باید مردم را متقاعد کنی تا کاری را که مشغول انجام آن هستی باور کنند.
مردم برای دیدن مکینتاش آن را باور کردند و به همین دلیل به واقعیت بدل شد. این اتفاق در مورد iPod، iPhone و iPad هم رخ داد. نقطه آغاز برای تغییر دنیا تغییر ایده‌هاست؛ این بزرگ‌ترین درسی بود که از استیو آموختم.

تاریخ : دوشنبه 90/12/29 | 10:19 صبح | نویسنده : مهندس سجاد شفیعی | نظرات ()

آیا همه مقالات علمی ایرانی منتشر شده در ISI، ارزشمند هستند؟/نگاه

در سالهای اخیر با رشد روزافزون تعداد دانشگاهها و دانشجویان و انگیزه فراوان برای توسعه و رشد علمی و صنعتی در جهان، آمصداق های سیبی به نام کپی کاری و تقلب که البته همواره وجود داشته را می توان بیشتر دید. در یادداشت حاضر اجمالاً و در ابتدا به مسأله کپی و تقلب و ریشه های آن می پردازیم و سپس نگاهی به وضع موجود و راهکارهای احتمالی برای اصلاح وضع نگاهی می اندازیم.

الف: ریشه‌های مسأله کپی و تقلب در تولید علم

1- هنگامی که رشد تولیدات علمی شتابان شود و از سوی دیگر دسترسی به منابع علمی راحت، سریع و گسترده باشد، و عملاً به غیر از قیود اخلاقی و انسانی، هیچ مانع دیگری حل نشود (و هر نوع شکایت و فرآیند قضائی در این موضوع فرآیندی طولانی و پیچیده به نظر برسد)، پر واضح است که عده ای برای طی مسیر صدساله در یک شب (!) دست به هر کاری بزنند. البته سرعت رشد در بعضی جنبه های جامعه علمی ایران چنان زیاد است که انتظار منطقی برای رشد علمی نیز وجود دارد ولی واقعیت آن است که بسیاری از آمار (نظیر رشد تعداد دانشجویان تحصیلات تکمیلی، افزایش تعداد اعضای هیأت علمی در کشور) الزاماً به معنی رشد کیفی و فراهم شدن زیرساخت لازم برای چنین توسعه ای به میزان کافی نیست. برای رشد واقعی و منطقی لازم است تا ابزار و امکانات کافی، کتابخانه و منابع تحقیق و آزمایشگاه های متعدد و مجهز، و بودجه کافی و فضای آرام و قابل استفاده برای محقق نیز فراهم شود. وقتی تناسب در رشد حفظ نشود و صرفاً توقع و معیار برای سنجش موفقیت سخت تر شود، در آن صورت زمینه سازی برای آسیب تقلب نیز فراهم شده است.

2- در جهان کنونی به ویژه از سالهای میانه دهه 70 شمسی به بعد، استفاده از اینترنت هرچه بیشتر در کشور توسعه یافته است. فناوری ارتباطات و اطلاعات از نظر سرعت رشد در میان فناوری های گوناگون در دو دهه اخیر سریعترین بوده است. این رشد ابزار، الزاماً رشد دانش و توانمندی علمی را برای همه کاربران به همراه نداشته و ندارد، و چه بسا بعضاً وسیله اتلاف وقتی، مشغول بودن به سرگرمی و رواج و توسعه شبه علم و شایعه نیز برای گروهی از کاربران آن بوده باشد. به هر حال باید منصفانه اعتراف کرد که یکی از مهمترین ابزارهای رشد واقعی علم و فناوری در سالهای اخیر اینترنت بوده، ولی از سوی دیگر وسیله ای برای بخشی از بی اخلاقی علمی نیز همین اینترنت بوده، به نحوی که اصطلاح انگلیسی "کپی Copy" و "پیست Paste" برای بیان کپی برداری و تهیه نسخه های دم دستی و جعلی از گزارش، مقالات و مطالب شبه علمی اخیراً در زبان فارسی هم معمول شده است!

3- زمینه های روانی برای تقلب را باید در ایجاد فضای مسابقه همگانی و تلاش برای اول شدن "همگانی" (!) و یکسان شدن استاندارد برای این نوع اول شدن، و تعریف موفقیت با بیان اغراق آمیز و اکثراً غیر واقعی مشخصات افرادی که دانشمندان موفق نامیده می شوند، جستجو کرد. متأسفانه آنچه که به عنوان انسان های موفق بعضاً با نشر اطلاعات غلط یا ناقص و مخلوط به مطالب غیر واقع از سوی علاقه مندان دانشمندان تبلیغ می شود، عملاً نمادهایی غیر واقعی و غیرقابل تکرار را پیش روی نسل جوان قرار می دهد و چه بسا که موجب تقلبهای شبه علمی برای رسیدن یا تقرب به این قله‌های "دروغین" علمی شود.

4- بعضی مقایسه های جهانی و مشابه سازی های بی مورد میان کشور ما و بعضی کشورها انجام می شود که در زمینه هایی از علم بعضاً سابقه بیش از 200 سال کار تخصصی – دانشگاهی با کیفیت مدرن دارند. چنین مقایسه هایی معمولاً با بیان الزام برای خودباوری ملی، اهمیت رجوع به توانایی های خود، مستعمره نبودن، خودکفایی و روی پای خود ایستادن اتفاق می افتد، که همگی در جای خود ارزش های قابل ستایش برای تمام ملل و برای ما هستند، ولی هنگامی که این کار با ارجاع به مقایسه های غلط انجام شود، زمینه های کپی کاری برای اثبات درستی فکری غلط را نیز فراهم آورده ایم.

تعداد مدالهای آلمان شرقی سابق در مسابقات المپیک را به یاد می آوریم که با وجود کم جمعیت بودن این کشور نسبتاً کوچک کمونیستی، همواره در رده های بالای مدال آوران (بیشتر رشته های رکورد دار و پر مدال نظیر شنا و وزنه برداری) قرار داشتند و همواره از این طریق تلاش برای جلوه کردن به عنوان کشوری درجه یک و پیشرفته را داشتند، ولی سرنوشت این نوع پیشرفت هایی که عمدتاً با دوپینگ و تزریق داروهای غیرمجاز به بدن ورزشکاران به قیمت بیمار کردن این قهرمانان بینوا و کوتاه کردن عمر آنها انجام می شد، نیز به همگان معلوم شد: اثری از آن کشور دیگر در جغرافیای سیاسی جهان وجود ندارد و ضمناً زمینه های تقلب بار آن اول شدن های جعلی نیز بعضاً بر ملا شده است.

5- هنگامی که مبنا برای سنجش رشد علمی صرفاً تعداد مقاله و کتاب منتشر شده از سوی ناشران خاصی باشد (یا معیار عمده برای سنجش علمی چنین باشد)، عملاً امکان تقلب برای رسیدن به چنین معیاری (که به یکسان برای همگان اعمال شده است) به وجود خواهد آمد. در این زمینه رشد تعداد مقالات ارسال شده از ایران در مجلاتی نظیر Natural Science در سالهای اخیر، به دلیل نمایه شدن این مجله در پایگاه ISI، می تواند مورد توجه قرار گیرد. با بررسی نگارنده در شماره 2، جلد چهارم، فوریه 2012، این مجله که در وب سایت نشریه به آدرس http://www.scip.org/journal/ns/ انجام شد، مشخص شد که از 9 مقاله منتشره در این آخرین شماره قابل دسترس در اینترنت این مجله، 3 مقاله از ایران، 2 مقاله از چین و از کشورهای هند، مصر، ساحل عاج و اندونزی هرکدام یک مقاله (همگی کشورهای در حال توسعه) و در زمینه هایی کاملاً نامرتبط به هم منتشر شده است.

این مجله که توسط ناشری غیر معتبر و شناخته نشده منتشر می شود و در پایگاه ISI هم نمایه شده و موضوعات تخصصی متنوعی از فیزیک و ریاضی تا علوم زمین، زیست محیطی، داروسازی و ... (!) را شامل می شود، از سال 2009 تاکنون منتشر می شود و متأسفانه یکی از مجلات غیرمعتبر مشهور است که تعداد زیادی از مقالات آن از ایران برای انتشار به آن ارسال شده است. خوشبختانه بسیاری از دانشگاهها و پژوهشگاههای معتبر کشور چنین مجلاتی را به رسمیت نمی شناسند و در صورت چاپ مقاله از سوی اعضای هیأت علمی یا دانشجویان، هیچ نوع امتیازی برای مؤلف در نظر گرفته نمی شود، ولی چاپ یک سوم مقالات آخرین شماره این مجله (که در هنگام نگارش مطلب حاضر قابل دسترس بر روی اینترنت است) از ایران نشان می دهد که همچنان مؤسسات ظاهراً تخصصی آموزش عالی در کشور وجود دارد که حتی با چاپ مقاله در چنین مجلاتی (که بر مبنای پرسش نگارنده با سرعت در حدود 2 تا 3 هفته تا حداکثر یک ماه، تقریباً بدون داوری مقاله را با دریافت مبلغی نسبتاً قابل توجه – حدود 200 دلار- سریعاً منتتشر می کنند) به اعضای هیأت علمی، کارشناسان، متخصصان و دانشجویان خود، امتیاز داده و آمار انتشار چنین مقالاتی را نیز به عنوان پیشرفتهای شگفت انگیز خود نیز اعلام می کنند! نگارنده در دوره های مختلف جشنواره جوان خوارزمی به عنوان داور به پرونده متخصصان و مخترعان و نخبگان جوان (و واقعاً با استعداد) برخورد کرده است که دلیل حقانیت و اثبات نخبگی و برجستگی خود را چاپ مقاله در چنین مجلاتی (به دلیل الزاماتی که در مقررات مربوطه آمده است) نمایانده اند.

بدیهی است وقتی داوری و نقد تخصصی علمی برای چنین مجلاتی عملاً وجود نداشته باشد، از کپی ایده پژوهشی تا کپی متن به راحتی در آنها امکان پذیر می شود.

ب: بررسی وضع موجود در کشور

6- در کشور ما در سالهای اخیر خبر از چاپ مقالات کپی شده بعضاً به رسانه ها هم کشیده شده است. البته نگارنده امکان بررسی انگیزه رسانه ای کردن تمام موارد ذکر شده (و البته موارد بسیار رسانه ای نشده و بر ملا نشده در داخل و خارج از کشور) را نداشته است. چه بسا انگیزه های غیر علمی و جوسازی های سیاسی و ... در این نوع جنجالهابی اثر نبوده باشد. ولی صرفاً به دلیل ذکر مواردی از مقالاتی که کپی شده (در حد تکست یا کپی از متن و نتایج به صورت کامل و صرفاً درحد تغییر چند کلمه) و منتشر شده اند، توجه عمومی به این مسأله برانگیخته شده است. بدیهی است با ایجاد این فضای هیجان زده، نمی توان تلاشهای با کیفیت و مقالات و کتابهای معتبر منتشر شده از دانشمندان و متخصصان ایرانی در سطح جهانی را یکسره نفی کرد. در همین سالهای اخیر، مقالات اعضای هیأت علمی که در پژوهشگاه های ایران مشغول به کارند بعضاً (به صورت تلاش گروهی) در مجله معتبر (از جمله درNature ) نیز منتشر شده است و همچنین کتاب به زبان انگلیسی نیز توسط محققان و استادان ایرانی مشغول به کار در ایران نوشته شده که توسط معتبرترین ناشران بین المللی منتشر شده است.

واقعیت آن است که از سال 1382 تا 1390 در طی حدود 8 سال، آمار مقالات منتشر شده از ایران که در پایگاه ISI نمایه شده اند، از حدوداً 2 هزار مقاله به حدود 20000 مقاله (ده برابر) رسیده است. بدون شک تعداد اعضای هیأت علمی، و تعداد دانشجویان فوق لیسانس و دکتری نیز در این سالها رشد قابل توجه داشته است. ولی اینکه از نظر کیفی و زیرساختی مدرن امکان انجام پژوهش به لحاظ کیفی نیز 10 برابر شده است یا نه، بررسی جدی لازم دارد. رشد شتابان تعداد دانشجویان دوره های دکتری و اعضای هیأت علمی اگر بدون نظارت دقیق و سختگیری های منطقی از نظر داوری فرآیند و نتایج کارهای علمی در کشور همراه نشود، عملاً امکان و زمینه کپی کاری را نیز فراهم می کند.

7- کپی، فقط در مقاله و کتاب اتفاق نمی افتد. متأسفانه پایان نامه های (به ویژه پایان نامه های کارشناسی ارشد) بعضاً دچار آفت کپی (به شیوه های مختلف) شده اند، از سوی ایده ها و نتایج و بعضاً متن پایان نامه ها کپی می شوند و از سوی دیگر متن پایان نامه هایی که به زبان انگلیسی یا زبانهای دیگر منتشر شده و در اینترنت در دسترس هستند، ترجمه شده و یا عیناً و یا بخشی در پایان نامه ها دیگر تکرار می شوند. نگارنده شخصاً گونه های مختلف این کپی های (بیشتر غلط و ناشیانه) را ملاحظه کرده است.

8- کپی در فناوری و محصولات و تجهیزات بحث مفصل و جداگانه ای می طلبد که در این یادداشت امکان پرداختن به آن فراهم نیست چرا که تولید محصولات مشابه با نمونه خارجی در صورت رعایت اصول فنی و ضوابط اخلاقی، جنبه های مختلف و مثبتی دارد، ولی تولید محصولی به عنوان نوآوری و اعلام آن به عنوان اختراع (که از ایده تا طراحی اجزای آن، بخشی یا تماما، کپی شده باشد) می تواند به عنوان کپی مورد توجه قرار گیرد که امکان آن در این مجال نیست.

9- در بررسی وضع موجود باید توجه کرد که آیا داور به تعداد کافی و در دسترس برای قضاوت بی طرفانه، علمی و دقیق وجود دارد یا خیر. در صورتی که تعداد نشریات و مقالات منتشر آنقدر زیاد شود که امکان و زمان داوری دقیق و بی طرفانه محصولات علمی (مقاله، پایان نامه، کتاب و ...) موجود نباشد، امکان خطا هم بالا می رود، و چه بسا زمینه تأیید ناخواسته تقلب را در تولیدهای علمی فراهم آورد.

10- در رشد علمی به وضع رشد فرهنگی و آموزشهای لازم و مداوم علوم انسانی همزمان با آموزش و توسعه علم و فناوری به طور متناسب توجه نشده است. این وضع موجب شده تا بعضی متخصصان که بیشتر در رشته های علمی و مهندسی تکنسین های خبره هستند، آموزش کافی به لحاظ ارتقای زمینه های روانی، فرهنگی و اخلاقی ندیده اند. نخبگان خلاق و نوآور در سده بیست و یکم از میان متخصصان علم و فناوری که به جنبه های علوم انسانی نیز توجه کرده اند و در زمینه ای از شاخه های علوم انسانی متمرکز شده و تسلط نسبی یافته باشند، برخواهند خاست. همچنین رشد شتابان علمی و فناورانه اگر با آموزش مبانی اخلاق آمیخته نشود، چه بسا متخصصان متأسفانه بی اخلاق پرورش یابند.

11- لازم است تا دقت شود که با تعداد زیاد مقاله نمایه شده که منتشرشده اند و اعلام و تبلیغ دایمی آن به کدام دستاورد برای کشور و مردمان آن می خواهیم برسیم؟ آیا تولید تعداد مقالات علمی، بدون فراهم آوردن زمینه رشد منطقی و حساب شده در چرخه علم، فناوری و بدون پایه گذاری اقتصاد، جامعه و فرهنگ دانش بنیان می تواند، زمینه های توسعه را در کشور فراهم کند؟

ج: راهکارهای احتمالی برای بهبود اوضاع

12- به لحاظ فنی، به نظر می رسد که استفاده از ابزارهای کنترل کپی، نظیر آنچه در سایت dejavue استفاده می شود (به معنی "قبلاً دیده شده" و در واقع به معنای جستجو آنچه از مطالب قبل منتشر شده کپی شده است) می تواند، امکانی برای کنترل و آگاهی نسبتاً دقیق از وضع موجود باشد. در تحقیقی که در چین در سال 2008 با چنین ابزاری انجام شد، نشان داده اند که 31% از مقالات منتشره در یک مجله علوم دانشگاه یجیانگ چین در طی دو سال پیاپی کپی بوده اند. توجه شود که چین در سال 2011 برای قرار گیری درصد ارائه کنندگان اختراع به جهان و برای سال 2020 برای سبقت گرفتن از آمریکا و مطرح شدن به عنوان "ابرقدرت علمی" در جهان هدف گذاری کرده است.

13- تقویت و بازتعریف قانون مالکیت معنوی و کپی رایت و استانداردسازی حق مؤلفین در کشور و اعمال دقیق قانون از ابزارهایی است که به ممانعت از کپی کمک فراوانی می کند. جدی نبودن اجرای چنین قوانینی به متقلبان جرأت و امنیت بیشتر برای تخلفشان می‌دهد.

14- توجه به جنبه های روانشناختی آموزش و پرورش دانش آموزان و دانشجویان و تعریف درست موفقیت و دوری گزینی از تبلیغ های غیرواقع و اجتناب از نمادسازی از دانشمندان خیالی با هدف رشد علمی جامعه، می تواند از زمینه های بروز تقلب و کپی کاری جلوگیری کند. دانشجویان و دانش آموزان باید بیاموزند که رشد در زندگی و کار علمی را به اندازه ببینند و همچنین فضای مسابقه ای و رقابتی برای کسب موفقیت در علم به فضای مشارکت و همکاری بر پایه تشویق تبدیل شود. زندگی تلاش در مسیری است برای رفتن (در جاده و هدفی درست)، و موفقیت، تلاش برای درست طی کردن این مسیر است، نه مسابقه دایمی برای فتح قلل فرضی.

15- دست آخر اینکه ما پیروان دینی هستیم که پیامبرش (ص) رسالت خود را برای تبیین و تکمیل مکارم اخلاق بیان فرمود. توجه و تعلیم اخلاق و آموزش مراحل آن و پرداختن به شیوه های نوین تعلیم و تربیت با نگاه به مبانی فرهنگی، به دانشجویان و دانش آموزان (و نه پرداختن به اخلاق به عنوان یک درس حاشیه ای عمومی که باید از آن صرفاً نمره گرفت تا واحدهای اجباری عمومی تکمیل شود!) بسیار حائز اهمیت است. جامعه علمی که پایبند به اخلاق باشد، به سمت تقلب نخواهد رفت (و یا موارد کپی و تقلب در آن کمتر رخ خواهد داد).

*دانشیار پژوهشگاه بین‌المللی زلزله‌شناسی و مهندسی زلزله

تاریخ : یکشنبه 90/12/28 | 8:3 صبح | نویسنده : مهندس سجاد شفیعی | نظرات ()

<< مطالب جدیدتر مطالب قدیمی‌تر >>

.: Weblog Themes By BlackSkin :.