آیا شما مدیرعامل مناسبی برای شرکت خود هستید؟
مدیریت شرکتهای نوپا، به مراتب سخت‌تر از شرکت‌هایی است که به بلوغ رسیده اند. آیا شما قادر به عبور از این گذار خواهید بود؟ در‌اینجا سه روش برای درک این موضوع ارائه میشود.
به عنوان یک مدیرعامل، لازم است که همیشه به توانایی‌های خود برای ارتقای سازمان به سطوح بالاتر بیندیشید. ریچارد دوم، شخصیت کتاب شکسپیر وقتی به رهبری خود می‌اندیشد درخواست میکند که یک آینه برای او بیاورند و می‌گوید «یک آینه به من بدهید و من اسرار را از درون آن می‌خوانم.» حق با ریچارد دوم بود؛ داشتن یک دید روشن از خود، مهم است.
ارزیابی خود، مشکل است. صحبت از منافع زیادی در میان است و رعایت اصل بی‌طرفی و واقع گرایی بخصوص وقتی زحمات زیادی کشیده میشود و کار زیادی انجام شده است، هر چند بسیار مشکل اما بی‌نهایت ضروری است. اهداف، هر چه زودتر عینیت یابد بهتر است. زمان زیادی طول کشید تا ریچارد به فکر ارزیابی خود بیفتد در نتیجه پسر عمویش از نقطه ضعف او استفاده کرد تا حکومتش را در هم شکند. اگر با سرمایه‌گذاران خارجی کار می‌کنید، آنها تقریبا هر روز شما را مورد ارزیابی قرار می‌دهند. بنابراین بهتر است همیشه یک قدم از آنها جلوتر باشید.
من هم به عنوان یک سرمایه‌گذار، با بسیاری از مدیرعاملان موسس شرکتها که افراد بسیار با استعدادی هم بوده اند کار کرده‌ام. همه آنها به طور اجتناب ناپذیری افراد اندیشمند و دارای تفکر هستند و همواره به‌این موضوع توجه میکنند که آیا هنوز فرد مناسبی برای این سمت هستند یا خیر. اغلب، علت این‌امر آن است که آنها کار خود را خوب انجام می‌دهند و کسب و کارشان در مسیر رشد قرار دارد. البته، نقش مدیرعامل در یک شرکت تازه‌کار، به مراتب متفاوت از نقش او در شرکتی است که به موفقیت چشمگیری در حوزه کسب و کار خود دست یافته است.اینکه نقش بین‌این دو تا چه حد متفاوت است موضوعی است که باید به طور جداگانه به آن پرداخت، اما همین قدر بس که بگوییم برای هدایت موفق یک شرکت در طول دوره حیات آن به یک مدیر زیرک نیاز است. ضمنا باید توجه داشت که نقش مدیرعامل در هر جایگاهی، وزن بسیار سنگینی دارد که دارای فرازونشیب‌های زیادی است که حتی قوی ترین مدیران را نیز وادار میکند که به خود شک کنند. وقتی مدیرعاملی که با او کار می‌کنم شروع به ارزیابی خود میکند، چه خودش چنین تصمیمی‌گرفته باشد و چه از طرف مقام‌های بالاتر مجبور به‌این کار شده باشد، من سه پیشنهاد زیر را به او ارائه می‌دهم:
1- عقاید قبلی خود را درباره انتقال مدیرعامل کنار بگذارید. واضح است که تصمیم کنار کشیدن از پست مدیرعاملی تبعات بسیاری به همراه دارد. آیا به‌این نقص در خود اذعان دارید که ممکن است بیل گیتس یا استیو جابز بعدی شما نباشید؟
واقعیت این است که تغییر مدیر عامل برای توسعه شرکت یک قانون است نه یک رویداد استثنایی و‌این قانون هم در داخل و هم در خارج از جهان سرمایه‌داری صدق میکند. در حالی که مطبوعات از کارآفرینانی مثل مارک زوکربرگ (موسس فیس بوک) که یک شرکت کوچک را به شهرت رساند تجلیل میکند، اما بسیاری از بهترین کارآفرینان نیز به گوشه‌ای از‌این موفقیت هم دست نمی‌یابند.
برد کیول، کارآفرینی است که در شیکاگو زندگی میکند و یکی از موسسان شرکتهای زنجیره‌ای موفق ایالات متحده است که شامل شرکتهای گروپون، مدیا بانک و اکو گلوبال می‌باشد. وی می‌گوید: «من دو سوال از خود می‌پرسم: آیا من خودم را به عنوان یک مدیرعامل پیشرو استخدام می‌کنم؟ آیا آنچه را نمی‌دانم ولی دیگری می‌داند و می‌تواند به من بدهد، درک می‌کنم؟» به عبارت دیگر، او در حالی در آینه به خود نگاه میکند که کلاه دیگری بر سر دارد – کلاه یک سرمایه‌گذار. او می‌گوید: «من دریافته‌ام که آنچه مرا به بهترین شکلی توصیف میکند، کارآیی شرکت در آینده است و نه نقش مدیرعاملی». راز قدرت برد در روش او این است که مدیران عاملی مانند او طی زمان در شرکتهای مختلف با کار و زحمتی که صرف بهبود کارآیی و موفقیت این شرکتها میکنند، از‌این راه ارزش افزوده ایجاد میکنند. سرمایه‌گذاران به این افراد، کارآفرینان سریالی می‌گویند و‌این کارآفرینان،
قابل اطمینان‌ترین مولدهای ثروت در جهان هستند؛ اجازه دهید به‌این صورت مطرح کنم: اگر شما سرمایه‌گذار بودید، آیا در یک کشتی سرمایه‌گذاری می‌کردید یا در یک ناوگان؟
2- مشاوران مستقل و مجرب پیدا کنید. همه انسان‌ها، نه فقط مدیران عامل، همیشه می‌توانند از توانایی افرادی منتفع شوند که می‌توانند چهره تحریف شده‌ای که از خود داریم را مورد ارزیابی قرار دهند. درخواست چنین تحلیلی درباره خودتان،از افراد واقع گرا و بی‌غرض می‌تواند به شما کمک کند که نسبت به خود دیدگاه متعادل‌تری داشته باشید. یکی از ابزارهای قوی برای مدیران، ارزیابی 360 درجه است. متخصصان، اطلاعاتی را از کارمندان، مشتریان و سایر اعضای سازمان بدون ذکر نام آنها جمع‌آوری میکنند و چکیده این مشاهدات را به اطلاع مدیرعامل می‌رسانند. ما در شرکتهای امروزی، ارزیابی 360 درجه را به طور منظم انجام می‌دهیم که مؤثر نیز هست. بخصوص زمانی که تغییری در محصولات یا خدمات‌ایجاد شده است، حتما لازم است که توجه خاصی به فیدبک مشتریان و سرمایه‌گذاران و همچنین کارمندان داشته باشید. مخصوصا دریافت فیدبک از مشتریان و سرمایه‌گذاران به شما امکان اندازه‌گیری تحقق انتظاراتی که داشته‌اید را می‌دهد. در عین حال، صداقت در فیدبک کارمندان هم زمانی به دست می‌آید که اطلاعات کافی به آنها داده شده و آنها از مخفی ماندن هویتشان در ارائه فیدبک مطمئن شوند.
3- شتاب‌زده قضاوت نکنید. آخرین توصیه من به مدیران عامل این است که درباره نقطه‌ضعف‌هایی که از خود سراغ دارید قضاوت اشتباه نکنید. از عکس‌العمل ریچارد دوم وقتی در آینه به خود نگاه می‌کرد پرهیز کنید. او وقتی آنچه را می‌دید دوست نداشت، آینه را می‌شکست که همین امر به پایان فرمانروایی‌اش انجامید. اگر انسان فوق‌العاده‌ای نباشید، در جایگاهی که هم‌اکنون هستید نخواهید بود، جایگاهی که در آن بتوانید یک شرکت موفق را مدیریت کنید و نقش خود را در رشد آینده شرکت ایفا کنید.
چشم باطن خود را باز کنید و به کارهایی که انجام داده‌اید از جمله قدم‌های مثبتی که برداشته‌اید فکر کنید و بینش خود را در راستای نیازهای شرکت هماهنگ نمایید. فقط در‌این صورت است که می‌توانید روش و جایگاه خود را با اهداف شرکت همسو کرده و به حرکت خود ادامه دهید.
مترجم: رویا مرسلی
منبع: inc
منبع:دنیای اقتصاد
هنگامی که ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز کرد، با مشکل کوچکی روبرو شد. آنها دریافتند که خودکارهای موجود در فضای بدون جاذبه کار نمی‌کنند. (جوهر خودکار به سمت پایین جریان نمی‌یابد و روی سطح کاغذ نمی‌ریزد.) برای حل این مشکل آنها شرکت مشاورین اندرسون را انتخاب‌کردند. تحقیقات بیش‌از یک دهه طول‌کشید، 12میلیون دلار صرف شد و در نهایت آنها خودکاری طراحی کردند که در محیط بدون جاذبه می‌نوشت، زیر آب کار می‌کرد، روی هر سطحی حتی کریستال می‌نوشت و از دمای زیرصفر تا 300 درجه سانتیگراد کار می‌کرد.
روس‌ها راهحل ساده‌تری داشتند: آنها از مداد استفاده کردند!
این داستان مصداقی برای مقایسه دو روش در حل مسئله است.
تمرکز روی مشکل(نوشتن در فضا) یا تمرکز روی راهحل(نوشتن در فضا با خودکار).
در کشور چین، دو مرد روستایی می خواستند برای یافتن شغل به شهر بروند. یکی از آن ها می خواست به شانگهای برود و دیگری به پکن. اما در سالن انتظار قطار، آنان برنامه خود را تغییر دادند زیرا مردم می گفتند که شانگهایی ها خیلی زرنگ هستند و حتی از غریبه هایی که از آنان آدرس می پرسند پول می گیرند اما پکنی ها ساده لوح هستند و اگر کسی را گرسنه ببینند نه تنها غذا، بلکه پوشاک به او می دهند.
فردی که می خواست به شانگهای برود با خود فکر کرد: «پکن جای بهتری است، کسی در آن شهر پول نداشته باشد، باز هم گرسنه نمی ماند. با خود گفت خوب شد سوار قطار نشدم و گرنه به گودالی از آتش می افتادم.»
فردی که می خواست به پکن برود پنداشت که شانگهای برای من بهتر است، حتی راهنمایی دیگران نیز سود دارد، خوب شد سوار قطار نشدم، در غیر این صورت فرصت ثروتمند شدن را از دست می دادم. هر دو نفر در باجه بلیت فروشی، بلیت هایشان را با هم عوض کردند. فردی که قصد داشت به پکن برود بلیت شانگهای را گرفت و کسی که می خواست به شانگهای برود بلیت پکن را به دست آورد.
نفر اول وارد پکن شد. متوجه شد که پکن واقعا شهر خوبی است. ظرف یک ماه اول هیچ کاری نکرد. همچنین گرسنه نبود. در بانک ها آب برای نوشیدن و در فروشگاه های بزرگ شیرینی های تبلیغاتی را که مشتریها می توانستند بدون پرداخت پول بخورند، می خورد.
فردی که به شانگهای رفته بود، متوجه شد که شانگهای واقعا شهر خوبی است هر کاری در این شهر حتی راهنمایی مردم و غیره سود آور است. فهمید که اگر فکر خوبی پیدا شود و با زحمت اجرا گردد، پول بیشتری به دست خواهد آمد. او سپس به کار گل و خاک روی آورد.
پس از مدتی آشنایی با این کار، 10 کیف حاوی از شن و برگ های درختان را بارگیری کرده و آن را «خاک گلدان» نامید و به شهروندان شانگهایی که به پرورش گل علاقه داشتند فروخت.
در روز 50 یوان سود برد و با ادامه این کار در عرض یک سال در شهر بزرگ شانگهای یک مغازه باز کرد.
او سپس کشف جدیدی کرد؛ تابلوی مجلل بعضی از ساختمان های تجاری کثیف بود. متوجه شد که شرکت ها فقط به دنبال شستشوی عمارت هستند و تابلو ها را نمی شویند. از این فرصت استفاده کرد. نردبان، سطل آب و پارچه کهنه خرید و یک شرکت کوچک شستشوی تابلو افتتاح کرد.
شرکت او اکنون 150 کارگر دارد و فعالیت آن از شانگهای به شهرهای هانگجو و ننجینگ توسعه یافته است.
او اخیرا برای بازاریابی با قطار به پکن سفر کرد. در ایستگاه راه آهن، آدم ولگردی را دید که از او بطری خالی می خواست. هنگام دادن بطری، چهره کسی را که پنج سال پیش بلیط قطار را با او عوض کرده بود به یاد آورد.
تا زمان را مدیریت نکنیم نمی توانیم چیز دیگری را مدیریت کنیم.
Until we can manage TIME, we can manage nothing else
در سال 1968 مسابقات المپیک در شهر مکزیکوسیتی برگزار شد. در آن سال مسابقه دوی ماراتن یکی از شگفت انگیز ترین مسابقات دو در جهان بود. دوی ماراتن در تمام المپیک ها مورد توجه همگان است و مدال طلایش گل سرسبد مدال های المپیک. این مسابقه به طور مستقیم در هر 5 قاره جهان پخش می شود.
کیلومتر آخر مسابقه بود دوندگان رقابت حساس و نزدیکی با هم داشتند، نفس های آنها به شماره افتاده بود، زیرا آنها 42 کیلومترو 195 متر مسافت را دویده بودند. دوندگان همچنان با گامهای بلند و منظم پیش میرفتند. چقدر این استقامت زیبا بود. هر بیننده ای دلش می خواست که این اندازه استقامت وتوان داشته باشد. دوندگان، قسمت آخر جاده را طی کردند و یکی پس از دیگری وارد استادیوم شدند.استادیوم مملو از تماشاچی بود و جمعیت با وارد شدن دوندگان، شروع به تشویق کردند.
رقابت نفس گیر شده بود و دونده شماره ... چند قدمی جلوتر از بقیه بود. دونده ها تلاش میکردند تا زودتر به خط پایان برسند و بالاخره دونده شماره ... نوار خط پایان را پاره کرد. استادیوم سراپا تشویق شد. فلاش دوربین های خبرنگاران لحظه ای امان نمی داد و دونده های بعدی یکی یکی از خط پایان گذشتند و بعضی هاشان بلافاصله بعد از عبور از خط پایان چند قدم جلوتر از شدت خستگی روی زمین ولو شدند. اسامی و زمان های به دست آمده نفرات برتر از بلندگوها اعلام شد. نفر اول با زمان دو ساعت و ... در همین حال دوندگان دیگر از راه رسیدند و از خط پایان گذشتند. در طول مسابقه دوربین ها بارها نفراتی را نشان داد که دویدند، از ادامه مسابقه منصرف شدند و از مسیر مسابقه بیرون آمدند. به نظر می رسید که آخرین نفر هم از خط پایان رد شده است. داوران و مسوولین برگزاری می روند تا علائم مربوط به مسابقه ماراتن و خط پایان را جمع آوری کنند جمعیت هم آرام آرام استادیوم را ترک میکنند. اما...
بلند گوی استادیوم به داوران اعلام میکند که خط پایان را ترک نکنند گزارش رسیده که هنوز یک دونده دیگر باقی مانده. همه سر جای خود برمی گردند و انتظار رسیدن نفر آخر را می کشند. دوربین های مستقر در طول جاده تصویر او را به استادیوم مخابره میکنند. از روی شماره پیراهن او اسم او را می یابند "جان استفن آکواری" است دونده سیاه پوست اهل تانزانیا، که ظاهرا برایش مشکلی پیش آمده، لنگ میزد و پایش بانداژ شده بود.
20 کیلومتر تا خط پایان فاصله داشت و احتمال این که از ادامه مسیر منصرف شود زیاد بود. نفس نفس می زد احساس درد در چهره اش نمایان بود لنگ لنگان و آرام می آمد ولی دست بردار نبود. چند لحظه مکث کرد و دوباره راه افتاد. چند نفر دور او را می گیرند تا از ادامه مسابقه منصرفش کنند ولی او با دست آنها را کنار می زند و به راه خود ادامه می دهد. داوران طبق مقررات حق ندارند قبل از عبور نفر آخر از خط پایان محل مسابقه را ترک کنند. جمعیت هم همان طور منتظر است و محل مسابقه را با وجود اعلام نتایج ترک نمی کند. جان هنوز مسیر مسابقه را ترک نکرده و با جدیت مسیر را ادامه می دهد. خبرنگاران بخش های مختلف وارد استادیوم شده اند و جمعیت هم به جای اینکه کم شود زیادتر می شود! جان استفن با دست های گره کرده و دندان های به هم فشرده و لنگ لنگان، اما استوار، همچنان به حرکت خود به سوی خط پایان ادامه می دهد او هنوز چند کیلومتری با خط پایان فاصله دارد آیا او می تواند مسیر را به پایان برساند؟ خورشید در مکزیکوسیتی غروب می کند و هوا رو به تاریکی می رود.
بعد از گذشت مدتی طولانی، آخرین شرکت کننده دوی ماراتن به استادیوم نزدیک می شود، با ورود او به استادیوم جمعیت از جا برمی خیزد چند نفر در گوشه ای از استادیوم شروع به تشویق می کنند و بعد انگار از آن نقطه موجی از کف زدن حرکت می کند و تمام استادیوم را فرا می گیرد نمی دانید چه غوغایی برپا می شود!
40 یا 50 متر بیشتر تا خط پایان نمانده او نفس زنان می ایستد و خم می شود و دستش را روی ساق پاهایش می گذارد، پلک هایش را فشار می دهد نفس می گیرد و دوباره با سرعت بیشتری شروع به حرکت می کند. شدت کف زدن جمعیت لحظه به لحظه بیشتر می شود خبرنگاران در خط پایان تجمع کرده اند وقتی نفرات اول از خط پایان گذشتند استادیوم اینقدر شور و هیجان نداشت. نزدیک و نزدیکتر می شود و از خط پایان می گذرد. خبرنگاران، به سوی او هجوم می برند نور پی در پی فلاش ها استادیوم را روشن کرده است انگار نه انگار که دیگر شب شده بود. مربیان حوله ای بر دوشش می اندازند او که دیگر توان ایستادن ندارد، می افتد.
آن شب مکزیکوسیتی و شاید تمام جهان از شوق حماسه جان، تا صبح نخوابید. جهانیان از او درس بزرگیآموختند و آن اصالت حرکت، مستقل از نتیجه بود. او یک لحظه به این فکر نکرد که نفر آخر است. به این فکر نکرد که برای پیشگیری از تحمل نگاه تحقیرآمیز دیگران به خاطر آخر بودن میدان را خالی کند. او تصمیم گرفته بود که این مسیر را طی کند، اصالت تصمیم او و استقامتش در اجرای تصمیمش باعث شد تا جهانیان به ارزش جدیدی توجه کنند ارزشی که احترامی تحسین برانگیز به دنبال داشت. فردای مسابقه مشخص شد که جان ازهمان شروع مسابقه به زمین خورده و به شدت آسیب دیده است.
او در پاسخگویی به سوال خبرنگاری که پرسیده بود، چرا با آن وضع و در حالی که نفر آخر بودید از ادامه مسابقه منصرف نشدید؟ ابتدا فقط گفت: برای شما قابل درک نیست! و بعد در برابر اصرار خبرنگار ادامه داد:مردم کشورم مرا 5000 مایل تا مکزیکوسیتی نفرستاده اند که فقط مسابقه را شروع کنم، مرا فرستاده اند که آن را به پایان برسانم.
داستان "جان استفن آکواری" از آن پس در میان تمام ورزشکاران سینه به سینه نقل شد.
حالا "آیا یادتان هست که نفر اول برنده مدال طلای همان مسابقه چه کسی بود؟"
یک اراده قوی بر همه چیز حتی بر زمان غالب می آید.
اگر شما یک سکه و من هم یک سکه داشته باشم و سکه‌هایمان را با هم عوض کنیم، باز هر کدام از ما یک سکه خواهیم داشت. اما اگر شما یک ایده و من یک ایده داشته باشم و آنها را با هم مبادله کنیم هر کدام دارای دو ایده خواهیم بود.
پنج نکتهای که در هیچ مدرسه کسب وکاری تدریس نمیشود
مدرک تحصیلی خود را از دانشگاه دریافت کرده‌اید. اکنون زمان مواجه شدن با واقعیت در هدایت یک کسب و کار است. واقعیت‌هایی که در زیر ارائه شده‌اند، در دانشگاه تدریس نمی‌شوند.
اواخر سال اولی که از شروع کسب‌وکارم گذشته بود، یک روز زانو زدم و از خداوند خواستم که به من جواب دهد: آیا باید به کسب‌وکارمان ادامه بدهیم؟ هر چند سفارش فروش داشتیم، اما سودمان صفر بود. یک هفته بعد، با یک شرکت هواپیمایی بزرگ قرارداد بستیم که نوشیدنی‌های ما را در پروازهای بین‌المللی خود سرو کنند. هر چند خداوند به ما پاسخ داد، اما کاش آن زمان آنچه را که امروز می‌دانم، می‌دانستم. کاش مهارت‌های واقعی را که برای تبدیل شدن به یک کارآفرین حقیقی نیاز است را می‌دانستم. طی چند سال گذشته، بسیار آموخته‌ام. در کلاس‌های درس مهارت‌های زیادی درباره چگونگی شروع و هدایت یک کسب و کار که بتوان با کمک آن به سرعت رشد کرد،تدریس نمی‌شوند. در زیر، لیستی از پنج موضوع ارائه می‌دهم که دانشگاه‌ها برای شروع یک کسب و کار به ما آموزش نداده‌اند.
1.برای شروع کسب و کار خود نیازبه فداکاری زیادی دارید. هیچ‌کس نمیتواند شما را از لحاظ ذهنی، بدنی، اجتماعی، احساسی و استرس روحی ناشی از شروع یک کسبوکار جدید آماده کند. این کار، یک تلاش همه جانبه را می‌طلبد که مانند کارمعمولی از ساعت 9 صبح تا 5 بعداز ظهر نیست. اگر به دنبال این هستید که به یک کارآفرین تبدیل شوید، از خودتان بپرسید که آیا می‌توانید فداکاری کنید، چرا که فداکاری لازمه چنین اقدامی است.
2.موفقیت سریع، به ندرت حاصل میشود. مردم داستان‌هایی درباره فیس بوک، گوگل، یوتیوب، لینکداین، آمازون و سایر شرکت‌هایی که پیشرفت سریع داشته‌اند می‌شنوند و فکر میکنند موفقیت واقعا به سرعت حاصل میشود. موارد این‌گونه، بسیار به ندرت اتفاق می‌افتد. در واقع، چند سال طول کشید تا آمازون و لینکداین به سودآوری رسیدند. در جهان امروز، به خصوص برای ما که از نسلY هستیم (متولدین سال 1978 و بعد از آن) طوری آموزش دیده‌ایم که رسیدن به موفقیت سریع برایمان امری پسندیده است و خواهان آن هستیم. اما امروز، تکنولوژی‌هایی مثل دی وی آر، آی پد، نت فلیکس و غیره را داریم که هر چه بخواهیم به سرعت به ما می‌دهند. شروع یک کسب و کار به هیچ عنوان سریع و یکپارچه نیست. اگر شما می‌خواهید کسب و کاری را شروع کنید و مایلید که این کسب و کار معنادار باشد، آمادگی روبه‌رو شدن با یک فرآیند کند را داشته باشید. با وجود اقتصادی که در کشاکش بحران است، به دست آوردن منابع اعم از نیروی انسانی و سرمایه ممکن است بیش از انتظارتان به طول بینجامد. این بدان معنا نیست که کسب و کار شما موفق نخواهد بود، این فقط بدان معناست که برای دیدن موفقیت خود باید صبر پیشه کنید.
3. باید آماده تغییر باشید. وقتی کار شرکت خود را برای اولین بارآغاز کردیم، نسبت به آنچه قرار بود انجام دهیم چشم‌انداز داشتیم. ما یک استراتژی اولیه مبتنی بر تجارت الکترونیک ایجاد کردیم. اما این استراتژی با سیر نزولی بازار همزمان شد؛ به طوری که فروش حاصل از تجارت الکترونیک ما 50 درصد افت کرد. من و همسرم اجازه ندادیم که این مساله کسب و کارمان را نابود کند. در عوض، ما سریعا استراتژی‌ها را تغییر دادیم و فکر کردیم که چه مصرف کننده‌هایی بیشترین نیاز را به محصولات ما دارند. همین موضوع باعث شد تا به فکر صنایع هواپیمایی و هتلداری بیفتیم. اکنون 30 تا 40 درصد از فروش شرکت ما از طریق همین صنایع انجام میشود.
4. اسرار واقعی فروش قابل آموزش نیستند. چه در زمینه فروش یک محصول فعالیت می‌کنید و چه در زمینه فروش خدمات فرقی نمی‌کند، مهم این است که وقتی در مقابل مشتری، ارباب رجوع یا مصرف کننده قرار می‌گیرید بتوانید فروش خود را محقق کنید. شما به تنهایی نمی‌توانید در یک کلاس درس به دیگران همه عناصر محقق نمودن فروش را آموزش دهید. اینکه بتوانید فکر افراد را بخوانید یا در مقابل مشتریان کاریزما داشته باشید موضوعاتی نیستند که بتوان آن را به کسی آموزش داد. خوشبختانه، در مورد شرکت ما مشکلی در این زمینه وجود نداشت. «سلنا» همکار ما، توانایی عجیبی در فروش محصولات شرکت ما دارد. تجربه او در فروش و علاقه او به این کسب و کار است که باعث درخشش او شده است. به نظر من، فروشندگان موفق دارای ویژگی‌های مشترکی هستند که فراتر از مهارت‌های قابل یادگیری آنان است: آنها باید به تعامل با افراد علاقه‌مند باشند. باید دوست داشته باشند که حلال مشکلات باشند و باید قادر باشند که بین شما و مشتری ارزش متقابل ایجاد کنند. اگر فاقد چنین مهارت‌هایی هستید، کسی را استخدام کنید یا با کسی شریک شوید که این ویژگی‌ها را داشته باشد. ارزش یک فروشنده خوب، بی‌حد و‌اندازه است.
5. بزرگ فکر کنید، حتی اگر کوچک هستید. وقتی کسب و کارمان را شروع کردیم، از همان ابتدا به این مساله می‌اندیشیدیم که چگونه می‌توانیم به سرعت رشد کنیم. قبل از آنکه جای پایمان را در یک بازار محکم کنیم، سعی کردیم به کل بازارها اشراف داشته باشیم. ما نمی‌دانستیم که روش صحیح این است که کوچک شروع کنیم و وقتی به ثبات رسیدیم، رشد نماییم. در چرخه یک کسب و کار باید نقدینگی کافی وجود داشته باشد تا بتوان کسبوکار را توسعه داد. در کسب‌وکارهایی که تامین مالی با خودشان است یا موسسان شرکت‌هایی که توجه زیادی به چشم‌انداز مالی دارند، این موضوع برای دوام کسبوکار یک مساله حیاتی به حساب می‌آید. اگر سعی کنید که کسب و کار خود را به سرعت توسعه دهید، خود را در موقعیتی قرار می‌دهید که به سرمایه‌گذاری و منابع بیشتری برای رشد نیاز خواهد بود که شاید نتوانید از عهده تامین آن برآیید. همین مساله شاید باعث شود که کنترل از دستتان خارج شود یا شرکایی انتخاب کنید که در شرایط عادی چنین کاری نمی‌کردید یا به کسانی در تعیین استراتژی سازمانتان تفویض اختیار کنید که طرز فکرشان با دیدگاه شما در مورد کسب و کارهمسو نباشد. پس به شیوه خودتان عمل کنید.
کاش من همه این مسائل را در زمان شروع کسبوکار خود می‌دانستم. درست است که این توصیه‌ها بهترین در نوع خود نیستند؛ اما در تشخیص اینکه آیا شما کار درست را برای دریافت نتایج موفقیت‌آمیز در کسبوکار خود انجام می‌دهید ضروری هستند. هیچ تضمینی وجود ندارد اما اگر این مقاله را می‌خوانید، متعهد هستید که از خود بپرسید در سخت‌ترین شرایط که بدترین اتفاق ممکن برایتان رخ دهد، چگونه رفتار خواهید کرد.
مترجم: رویا مرسلی
منبع: inc
نقل از دنیای اقتصاد
سم والتون:
تنها یک رئیس وجود دارد. مشتری. او می تواند هر کسی در شرکت، از مدیرعامل گرفته تا پائین را اخراج کند تنها با خرج کردن پولش در جایی دیگر.
منشاء انقلاب کیفیت در ژاپن
مدیریت کیفیت
دکتر دمینگ، نخستین آغازگر جدی و تدوین کننده روش های اجرایی مدیریت نوین جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان و مدیریت ها (آنچه در ژاپن جریان دارد ) است که با مکتب مدیریت مشارکتی خود در جهان تولیدات صنعتی و خدماتی، تحولی شگرف پدید آورد.
وی در سال 1928 دکترای خود را در رشته ریاضی فیزیک از دانشگاه ییل ( Yale) اخذ کرد و سپس مدت ده سال در وزارت کشاورزی آمریکا، به عنوان کارشناس ریاضی فیزیک کار کرد. در ضمن این مدت به مسائل آماری که از طرف آقای " شیدهارت" بعنوان روش کنترل آماری فرایند تولید مطرح شده بود علاقمند گردید. با وجود کارهای بسیار شایسته ای که وی چه قبل از جنگ جهانی دوم و چه در زمان جنگ برای نجات صنایع از بحران ها انجام داد ولی به واسطه اوج موفقیت های اقتصادی در آمریکا، که بعلت شرایط بعد از جنگ برای شرکتهای آمریکایی ایجاد شده بود، آقای دمینگ از طرف موسسات صنعتی آمریکا تحویل گرفته نشد زیرا آنها می گفتند: وضع ما آنقدر خوب است که نیازی به تغییر روش مدیریتی خود و اجرای روش آقای دمینگ نداریم. وی در تابستان سال 1950 از طرف اتحادیه علوم و مهندسی ژاپن به آن کشور دعوت شد و روش کنترل کیفیت آماری را به مهندسان، مدیران کارخانجات و کارشناسان تحقیقاتی آموزش داد و در همین مدت مدیران عالی رتبه 100 موسسه تولیدی بزرگ را با روش مزبور آشنا ساخت. او در سال 1951 مجددا" به ژاپن برگشت و با 400 نفر از مدیران سطح بالای ژاپن نشست هایی تشکیل داد و در توجیه آنها اقدام کرد. در همان سال اتحادیه علوم و مهندسی ژاپن بالاترین جایزه صنعتی را جهت موسساتی که اقداماتی برجسته در بهبود کیفیت انجام داده بودند اختصاص داد و نام آن را " جایزه دمینگ " گذاشت. در این زمان، انقلاب کیفیت ژاپن آغاز شده بود.
گر چه آقای دمینگ این کارها را در سال 1950 در ژاپن انجام داده بود، ولی اهمیت آن برای غرب تا 1980 روشن نشده بود. از همین زمان بود که سمینارهای 4 روزه آقای دمینگ در آمریکا شروع شد.
نظریات آقای دمینگ بر این اساس استوار است که: تنها کیفیت برتر باعث افزایش بهره وری است و این امر باعث می شود که سهم فروش در بازار افزایش یابد و به صورت دراز مدت، پایدار بماند و باعث بقاء و موفقیت موسسه شود، وی اصولی جدید جهت موفقیت مدیریت تدوین کرده است که بنام اصول 14 گانه مدیریت دمینگ شهرت یافته است. علاوه بر آن بیماریهای مشترک مدیریت را در سرتاسر جهان به 7 مورد دسته بندی کرده و راه های علاج آن را نشان داده است.
نکات اساسی در نظریات وی را می توان به شرح زیر خلاصه کرد:
? مشتری از ارکان اساسی خط تولید است.
? تنها رضایت مشتری کافی نیست، برای حفظ مشتری و تداوم تسلط بر بازار بایستی فراتر از انتظار مشتری تولید کرد.
? بهبود کیفیت موجب رشد مداوم و بهره وری روزافزون است.
? اهم نظریات پروفسور دمینگ در کتابی تحت عنوان " خروج از بحران" فراهم آمده است که متاسفانه تا زمان تدوین این مقاله متن کامل کتاب در ایران منتشر نگردیده است. تاکنون حدود 2 فصل از کتاب طی 10 شماره در مجله گزارش درج شده است که طی آن به توضیح اصول 14 گانه مدیریت پرداخته شده و فصل سوم که به بیماریهای مدیریت اختصاص یافته تاکنون نشر نیافته است.
به منظور آشنایی بیشتر با نظریات دمینگ چکیده ای از نظریات وی را در اینجا نقل می کنیم:
کتاب خروج از بحران، تمام بحرانها را ناشی از قصور مدیریت ها و تنها راه رهایی را نوع انقلاب مدیریت می داند. انقلابی که مدیران در راستای آن اعتقاد پیدا کنند که داروی تمام دردهای واحدهای تولیدی و خدماتی "کیفیت" است. بهبود کیفیت، بطور خودکار موجب ازدیاد بهره وری میشود، قیمت تمام شده تقلیل می یابد، با کیفیت مطلوب و قیمت تمام شده مناسب می توان بازارها را فتح کرد و از بحران اقتصادی سربلند بیرون آمد. در سر آغاز کتاب آمده است: " ناتوانی مدیریت در برنامه ریزی برای آینده، باعث هدر رفتن نیروی انسانی، مواد و ماشین آلات شده است. این ضایعات باعث بالا رفتن قیمت تمام شده می شود که مصرف کننده باید آنرا بپردازد. اما مشتریان غالبا" آمادگی آن را ندارندکه بهای این ضایعات را برای همیشه بپردازند، نتیجه این کار کاملا" روشن است و آن از دست رفتن بازار است و طبعا" از دست دادن بازار نیز باعث افزایش بیکاری و بحران اقتصادی میشود.
در ادامه آمده است: " امید داشتن به توسعه به وسیله سرمایه گذاری عظیم در ماشین آلات، امید واهی و عبثی است. آموزش گسترده روشهای آماری به کارگران تولیدی، و حتی ایجاد گروههای کنترل کیفیت، پاسخی برای این مساله نیست. تمام این اقدامات اثر خود را خواهند داشت. اما مشابه یک درمان موقتی و یک مسکن آنی خواهد بود که عمر بیمار را کمی طولانی تر کند. اما درمان اصلی مرض نخواهد بود بلکه تنها دگرگونی سبک مدیریت موجود غربی و تغییر روابط دولت با صنایع است که می تواند از سقوط صنایع غرب جلوگیری کند و شانس دوباره ای برای ارتقاء صنعت و رشد بهره وری غرب و مقلدان آنها که رو به افول است، بدهد ."
دمینگ معتقد است : " حقیقت این است که مدیریت نمی تواند تنها به وسیله تجربه اندوختن بیاموزد که چه کاری باید برای بهبود کیفیت و بهره وری، و رقابت صحیح با رقبا انجام دهد. حتی گفتن این که همه دارند تمام تلاش خودشان را می کنند نیز، جواب کافی و درستی نیست. ابتدا بایستی مردم بدانند که چه باید بکنند. اکنون دست زدن به تغییرات اساسی مورد نیاز است و اولین قدم در راه دگرگونی، یادگیری چگونگی تغییر دادن است."
دمینگ با اشاره به کنفرانسهای زیادی که برای چگونگی اندازه گیری بهره وری تشکیل می شود به نقل از " ویلیام- ای. کاندی " می نویسد: " ارزیابی بهره وری ، مانند آمار تصادفات است که مشکلات را به شما می گوید، ولی راه چاره ای نشان نمی دهد. این کتاب تلاشی در جهت نشان دادن راهی برای ارتقاء کیفیت است، نه ارزیابی آن. "
از دیدگاه دمینگ: " بهبود کیفیت باعث می شود که ضایعات نیروی انسانی، و اوقات ماشینی تبدیل به کالا و سرویس قابل استفاده شود و نتیجه آن باعث یک واکنش یا نتیجه زنجیره ای می شود که در روند آن، قیمت تمام شده کاهش می یابد و شرایط رقابت بهتری به دست می آید که باعث افراد شاغل می شود . حاصل ، ایجاد شغل بیشتر و باز هم میسر است. این واکنش زنجیره ای به صورت نوشته ای مقدس بر روی تابلوی تمام مدیران ژاپنی از سال 1950 به بعد در آمد:
بهبود کیفی - کاهش هزینه ها- افزایش بهره وری- تسخیر بازار- تداوم فعالیت- ایجاد اشتغال بیشتر، پروفسور دمینگ در پاسخ به این سئوال که آیا کشوری می تواند فقیر باشد؟ می گوید: " ژاپن در سال 1950 سرمایه منفی داشت. ژاپن در گذشته و چه در حال حاضر از نظر منابع طبیعی مانند نفت ذغال سنگ آهن، مس، منیزیم و حتی چوب فقیر است. علاوه بر این، محصولات ژاپنی در آن زمان به بنجلی معروف بود. قیمت محصولات ژاپنی ارزان ولی به سختی مناسب بود. ژاپن در آن زمان برای تامین غذا و ماشین آلات مورد نیاز خود بایستی کالا صادر می کرد. اما در این مبارزه، فقط می توانست از طریق کیفیت پیروزی به دست آورد و بس. ژاپن این کار را کرد و نشان داد که هیچ کشوری نمی تواند و نباید فقیر باشد. اگر در امر کیفیت قدم اصولی بردارد. تولید یک سیستم است. ارتقاء کیفیت شامل کلیه مراحل خط تولید، از ورود مواد به کارخانه تا تحویل کالا به مشتری و خدمات بعد از فروش است.
اگر ژاپن را نمونه فرض کنیم، بنابراین هر کشوری هم که دارای نیروی انسانی کافی و مدیریت خوب باشد، می تواند محصولاتی بر اساس استعدادها و امکانات خود جهت عرضه به بازار، تولید کند. بنابراین هیچ کشوری نباید فقیر بماند. برای موفقیت و پیشرفت، هیچ ضرورت ندارد که منابع طبیعی به وفور وجود داشته باشد، زیرا: سرمایه اصلی هر ملت، به مردم و مدیریت و دولت آن بستگی دارد، تا منابع طبیعی آن
نویسنده کتاب " خروج از بحران " ادامه می دهد: " در یکی از جلساتی که در یکی از شرکتها تشکیل شده بود، سئوال کردم که شما در باره بهبود کیفیت و ازدیاد بهره وری چه برنامه هایی دارید و چه کاری می خواهید بکنید؟ به من پاسخ دادند: " هر کس بیشترین تلاش خود را به کار می برد و بهترین اقدامات ممکن را انجام می دهد." اما به کار بردن جملات و عباراتی مثل " بهترین و بیشترین تلاش ها و اقدامات " نه درست است و نه کافی، البته بهترین تلاشها لازم و ضروری است. ولی بدبختانه بهترین تلاشها توسط افرادی که در رده های مختلف مسئولیت دارند اگر همراه با به کارگیری اصولی جهت رهبری نباشد، نه تنها مفید نخواهد بود بلکه زیانهای جبران ناپذیری نیز به وجود خواهد آورد. تصور کنید: اگر افراد بدون اینکه بدانند چه باید بکنند، بهترین تلاش خود را به کار ببرند چه فاجعه ای به بار خواهد آمد! سعی و تلاش بایستی مستمر باشد.
- فرض کنیم:
1 ) همه تک تک بدانند
2 ) همه تک تک بهترین سعی خود را به کار برند. حاصل، پراکندگی معلومات و تلاش خواهد بود و نتیجه کار، از هدف مورد انتظار بسیار فاصله خواهد داشت. تنها کار گروهی، و رهبری یک تیم است که می تواند تلاش مفید و مستمر را، همراه یک سلسله معلومات و دانش های مفید و سازنده پدید آورد، و هیچ چیز دیگری نمیتواند جایگزین آن شود. "
وی می افزاید: " حمایت مدیران، و تعهداتشان برای تمام عمر جهت بهبود کیفیت و ارتقاء بهره وری به تنهایی کافی نیست، آنها بایستی درک کنند که برای چه چیزی تعهد می کنند. این تعهد قابل تفویض و واگذاری به دیگری نیست. حمایت خشک و خالی از افراد کافی نیست، بلکه عمل، شرط اساسی و اصولی است. "
کتاب " خروج از بحران " در مورد نقش انسان در افزایش بهره وری می نویسد: " این تصور و فرض غلطی است که با سختی گرفتن و نصب ماشین آلات و ابزار مدرن و کامپیوترهای پیشرفته می توان کیفیت و بهره وری را بهبود بخشید، بی آن که جایی به انسان داده باشد " خلاصه اصول 14گانه آقای دمینگ برای ایجاد تحول و دگرگونی در مدیریت، در کتاب " خروج از بحران" چنین بیان گردیده است:
? ایجاد یک عزم و اراده دائمی و مستمر در مدیریت، برای ارتقاء کیفیت در تولید کالاها یا خدمات با هدف این که توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پایدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جدید هم به وجود آورد.
? به کارگیری فلسفه جدید: ما در عصر جدید از دوران اقتصاد هستیم. مدیریت غربی برای مبارزه جدی بایستی از خواب بیدار شود، با مسئولیت خود آشنا شود و رهبری تغییرات و تحولات دائمی را بر عهده گیرد.
? باید از تکیه بر تحصیل کیفیت از طریق، بازرسی - یا کنترل و مچ گیری افراد- دست کشیده شود. به عبارت روشن تر باید حذف بازرسی در تولید انبوه، و جایگزین کردن ایجاد کیفیت در فرآیند تولید به جای بازرسی و مچ گیری، عملی گردد.
? باید به روش رایج در خرید، که در آن فقط " قیمت " ملاک انتخاب است، خاتمه داده شود و به جای آن، به تقلیل قیمت کل تمام شده توجه داشت. ضمنا" حرکت باید در جهتی باشد که هر یک از اقلام موارد مورد نیاز از یک فروشنده، خریداری شود نه آن که همه یا اکثر مواد، فقط از یک جا تهیه شود. البته روابط ما با فروشندگان و تامین کنندگان مواد، مورد نیازمان، بایستی مبتنی بر داد و ستد دراز مدت، بر پایه اعتماد و دلبستگی باشد، تا بتوانیم روی هدف تقلیل قیمت کل تمام شده کالاها یا خدمات خود، با اطمینان، حساب کنیم.
? روش تولید و یا ارائه خدمت را باید بطور دائم و پیوسته بهبود بخشید تا کیفیت ارتقاء یابد، بهره وری افزایش پیدا کند، و قیمت تمام شده بطور دائم کاهش داشته باشد و در هیچ مرحله ای توقف نکند.
استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در موسسه، بدین ترتیب کارکنان شرکت هرگز در جا نمی زنند و بطور دائمی ، مجهز به اطلاعات روز و یا یافته های جدید می شوند.
? برقراری روش رهبری، هدف از نظارت و سرپرستی باید آن باشد که به افراد ( کارکنان ) ماشین آلات و ابزار کمک کند تا کار به صورت بهتری انجام شود. دیدگاههای مدیریت از نظر سرپرستی باید مورد اصلاح و تجدید نظر قرار گیرد و همچنین سرپرستی کارگران تولیدی باید دگرگون شود.
? هر گونه ترس و نگرانی و منجمله بیم اخراج و قطع همکاری را از سازمان خود دور کنید تا همه بتوانند با خیال آسوده بطور موثر برای سازمان کار کند.
? سدها و دیوارهای جدایی و نفاق را بین قسمتها فرو ریزید. افراد در پژوهش، طراحی، فروش و تولید بایستی به صورت یکپارچه و گروهی مانند یک تیم ورزشی، کار کنند تا موانع و مشکلاتی را که ممکن است در رابطه با تولید محصول و خدمات، یا چگونگی استفاده از آنها، وجود داشته باشد، پیش بینی و رفع کنند.
? از شعار دادن، موعظه کردن یا برقرار هدفهای کار، یا انتظار کار بدون نقص و یا تنظیم سطح بهره وری جدید، خودداری کنید. نصیحت و موعظه اثر معکوس دارد و باعث ایجاد روابط نامطلوب بین کارکنان با یکدیگر از یک طرف و کارکنان و مدیریت ها از طرف دیگر می شود. چون تقصیر بسیاری از دستاوردها، که دارای کیفیت بد و بهره وری م هستند، به گردن سیستم های موجود است و برای بهبود آنها کاری از کارکنان ساخته نیست و اساسا" خارج از اختیارات و مسئولیتهای آنهاست.
الف) از برقرار کردن استانداردهای کمی برای تولید در سطح کارخانه خودداری کنید و در عوض " رهبری " را جایگزین این روش سازید.
ب) از بکارگیری روش مدیریت بر اساس هدف گذاری ( MBD ) پرهیز کنید. از شیوه های مدیریت بر اساس ارقام و هدفهای کمی اجتناب ورزید و به جای آن از شیوه رهبری استفاده کنید.
الف) موانع و مشکلاتی را که باعث می شود تا کارگر از کاری که انجام می دهد رضایت خاطر نداشته باشد، از میان بردارید. باید مسئولیت سرپرستان، از مراقبت صرفا" " کمی " به توجه " کیفی " تغییر پیدا کند.
ب) سدها و موانعی را که باعث می شود مدیران و مهندسان از انجام کارها و وظایف خویش رضایت خاطر نداشته باشند، از بین ببرید، به این معنی که از مقایسه و ارزیابی افراد خودداری ورزید و ارزیابی مشاغل را بکلی حذف کنید.
? یک نظام آموزشی و خودبهسازی جدی و قوی به وجود آورید.
? ترتیبی فراهم کنید که همه در این دگرگونی مشارکت داشته باشند. زیرا دگرگونی در مدیریت، کار تمام افراد سازمان است نه کار یک فرد یا گروه.
